le second planisphère nous invite, au travers de l'exemple de Nike, à envisager d'autres acteurs de la mondialisation: les firmes transnationales. II met en évidence la stratégie de «segmentation géographique» (dissociation spatiale de la production et de la gestion), fonctionnelle (production, gestion, recherche: division internationale du travail) et sociale (ouvriers/cadres/ingénieurs) d'une
FTN. ·En effet, Nbtire profit 'Cie la petenUa#té -de enaque territoire poiJf rester compétitif. Elle fait partie de ces firmes sans usine : la production est sous traitée dans des pays à faible coût de main d'oeuvre (ce qui lui laisse une certaine flexibilité pour s'adapter aux fluctuations du marché). Ainsi l'Asie Orientale est l'atelier de la firme Nike: C'est ici qu'est concentrée la fonction de production
(donc les usines). Accessoirement d'autres territoires, en raison de leur proximité géographique peuvent aussi être des lieux de production (pays méditerranéens, Amérique latine et plus particulièrement le Mexique avec la mise en place de l'Alena et le système des maquiladoras). Pour faire face aux critiques de la clientèle américaine, Nike a également installé sa production aux EtatsUnis et peut ainsi se vanter de produire américain. Le siège social de la firme se trouve à Beaverton mais son action est relayée à l'échelle continentale par des centres de coordination et de gestion (1 au sein de chaque pôle). La fonction de commandement (stratégie commerciale, marketing, élaboration des nouveaux modèles) se concentre donc dans les pôles. Enfin les marchés sont également concentrés dans les pôles: nous sommes donc dans une logique centre-périphérie: les pays ateliers produisent pour les pays riches du Nord.
La mondialisation est un processus d'intégration croissante des différentes parties du monde.
Cependant, loin d'uniformiser la planète, el~ accroît les concurrences en hiérarchisant les espaces.
Les trois documents permettent de dégager une première