Introduction :
Plusieurs mauvaises décisions d'affaires se prennent souvent par manque de planification et d'outils efficaces dérivant des applications budgétaires. Ceci a pour effet de ralentir sérieusement le développement d'une entreprise ou du moins nuire à sa profitabilité. L'établissement des prévisions financières, de ventes et d'opérations jouent donc un rôle crucial dans la gestion de la croissance et l’évaluation de projets d'investissements en entreprise. Ainsi les processus de développement prévisionnel et le contrôle budgétaire fournissent aux gestionnaires des outils efficaces pour la gestion saine d'une entreprise et la mesure de la performance des activités de celle-ci.
Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).
Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance.
Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule.
Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des outils leur permettant :
- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,
- de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).
Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :
- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),
- la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),
- les tableaux de bord,
Le budget est donc un outil classique et central du contrôle de