Etude de cas: Electrolux

Le diagnostic stratégique

Les éléments du diagnostic stratégique de l'entreprise Electrolux peuvent se classer en trois catégories.

La première concerne l'environnement de l'entreprise, c'est à dire son contexte, son évolution mais aussi les opportunités et menaces du marché sur lequel elle évolue.
Depuis les années 1920 et 1930, où la croissance résultait d'une expertise reconnue dans son domaine, puis d'une internalisation des sites de production, l'entreprise Electrolux a parcouru un long chemin. Dans les années 60, Electrolux met en place une extension de sa gamme de produit et entreprend une soixantaine d'acquisitions. Dans le même temps, l'entreprise se recentre sur ses activités d'électroménager en stoppant la production de produits qui s'éloignaient trop de ce domaine. En 2000, l'entreprise devient le premier producteur mondial d'appareils à usages domestiques (85% de l'activité) et professionnels (en cuisine, lavage et plein air). En 2005, Electrolux devient le deuxième producteur mondial d'électroménager et s'est recentré sur son cœur de métier en abandonnant la section « produit de plein air ». Aujourd'hui, l'entreprise fait face à de nombreux défis stratégiques pour continuer à être un acteur clé dans le marché de l'électroménager. L'opportunité du secteur de l'électroménager reste une demande élevée de la part des consommateurs, et un potentiel d'innovation important. Mais la concurrence sur ce secteur est intense. En effet, Electrolux doit faire face à de nombreux concurrents déjà en place, comme Whirpool, qui baissent toujours plus leurs couts de production (en délocalisant). Concernant les nouveaux entrants potentiels et les produits de substitution, la menace est assez faible car Electrolux est déjà bien ancré dans le marché.

La capacité stratégique correspond à la seconde catégorie. Il s'agira d'analyser les ressources et compétences de l'entreprise. Il sera pertinent de relever également ses forces et