I – Du système d'information stratégique au système budgétaire
Les dirigeants doivent d'abord avoir une image stratégique de leur entreprise, c'està-dire la percevoir comme une entité à partir de laquelle ils vont pouvoir développer des connaissances de base et avoir des perceptions communes. Dans les années d'après guerre, cette image a été affinée, précisée par quelques grands cheurcheurs et a débouché sur des modèles dans lesquels les systèmes d'information stratégique étaient souvent privilégiés. Ils doivent enfin préciser ce qu'ils entendent par système d'information statégique et utiliser un tel système pour se prononcer sur les forces et les faiblesses de l'entreprise, mettant en lumière de façon non équivoque ses contraintes mais aussi ses opportunités dans le cadre du diagnostic stratégique. Quel que soit le diagnostic, il faudra ensuite faire des choix cohérents et coordonnés ; enfin il faudra tirer les conséquences financières de la stratégie ou de l'ensemble des stratégies choisies.

1 – L'image stratégique de l'entreprise
Les spécialistes ont commencé à se préoccuper de stratégie au début des années 1960, et depuis, des progrès constants ont été réalisés.

1.1 – La conception fondamentale de R. Anthony
On peut considérer que c'est R. Anthony (1965), responsable de la gestion prévisionnelle au ministère de la défense américain qui a établi le cadre conceptuel auquel nous nous référerons encore aujourd'hui en matière de stratégie, de contrôle de gestion et donc, finalement, de procédure budgétaire. Anthony distingue : • La planification stratégique qui étudie le processus de décision permettant d'élaborer les objectifs de l'entreprise et permettant de se référer aux ressources utilisées pour atteindre ces objectifs (acquisition, utilisation et organisation de ces ressources en vue de les optimiser) ; • Le contrôle de gestion qui centre son activité sur l'adéquation entre la satisfaction possible des objectifs et l'existence des ressources obtenues