Étude de cas General Motors

Priorité à la satisfaction du client

Confronté à la perte de parts de marché et à la mutation de l'industrie, General Motors (GM) a lancé un ambitieux projet pour transformer sa supply chain et donner la priorité à la satisfaction de ses clients.

À la fin des années 1990, Internet semblait être en mesure de bouleverser le marché automobile. La disponibilité des informations permettait aux clients de mieux s'informer avant de faire leur choix: en comparant les prix, les options, la qualité et le service. Cette nouvelle technologie offrait de nouveaux modèles commerciaux qui menaçaient également de réduire les marges et de perturber des relations de longue date entre fournisseurs d'équipements (OEM - Original Equipment manufacturer) et revendeurs. General Motors observait ces changements avec la plus grande circonspection. GM est le plus important constructeur de véhicules au monde. Il réalise un chiffre d'affaires de 185,5 milliards de dollars. L'entreprise possède des centres de production dans 32 pays et emploie environ 325000 personnes. En 2003, elle a vendu plus de 8,6 millions de

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véhicule (soit 15 % du marché automobile mondial). Mais, malgré sa taille et sa réputation, GM a vu sa part de marché passer de 17,7 % au début des années 1990 à 15 % en 2002, principalement en raison de la baisse du niveau de satisfaction client et de la concurrence des importations étrangères. Le marché avait évolué. Dans les années 1970 et 1980, GM décidait seul quels produits fabriquer - sans demander l'avis de ses revendeurs ni de ses clients. Harold Kutner, à cette époque vice-président du groupe responsable des achats, du contrôle de la production et de la logistique au niveau mondial, explique: «Nous étions devenus très arrogants et nous pensions que quoi que nous proposerions sur le marché, les clients l'achèteraient.» C'était alors une caractéristique des trois géants américains de la construction