5 Forces De Porter Agroalimentaire

entrer le pays dans la société de l’information et du savoir. • Le secteur du tourisme, considéré comme l’un des moteurs du développement économique et social du pays, s’est doté d’une stratégie de développement « Vision 2010 », dont l’objectif est de porter le nombre de touristes à 10 millions d’ici 2010. Cette stratégie est principalement axée sur le balnéaire avec le « Plan Azur » (l’aménagement et le développement de six stations balnéaires). Une nouvelle Vision 2020, élargissant le processus de développement

Consommateurs Producteurs-Agriculteurs Grossistes Exportations En dehors de ces grandes unités, la plupart des coopératives et des petites entreprises de transformation vendent également une part de leur production directement au consommateur. 1-5 Un prix plus élevé comparé aux autres huiles L’huile d’olive est une huile relativement chère par rapport aux autres huiles alimentaires car sa production nécessite un soin particulier : La culture de l’olivier est un travail de longue haleine (l’entrée

Distributeurs Industries Alimentaires Consommateurs Exportations En dehors de ces grandes unités, la plupart des coopératives et des petites entreprises de transformation vendent également une part de leur production directement au consommateur. 1-5 Un prix plus élevé comparé aux autres huiles L’huile d’olive est une huile relativement chère par rapport aux autres huiles alimentaires car sa production nécessite un soin particulier : La culture de l’olivier est un travail de longue haleine (l’entrée

Parrot Présentation de l'entreprise Quels produits et services I. La marché des drônes et UAV II. Objectifs stratégiques Choix stratégiques Actions et perspectives III. Analyse macroéconomique PESTEL Diagnotic stratégique Analyse microéconomique Porter 5+1 Analyse interne : la matrice VRIN Synthèse : analyse SWOT Recommandations et préconisations stratégiquesIV. Conclusion BibliographieL'industrie des drones est une industrie mondiale. On estime que le marché des drones atteindra 43 millions de dollars

le pays dans la société de l’information et du savoir. • Le secteur du tourisme, considéré comme l’un des moteurs du développement économique et social du pays, s’est doté d’une stratégie de développement « Vision 2010 », dont l’objectif est de porter le nombre de touristes à 10 millions d’ici 2010. Cette stratégie est principalement axée sur le balnéaire avec le « Plan Azur » (l’aménagement et le développement de six stations balnéaires). Une nouvelle Vision 2020, élargissant le processus de

........................................... Index des mots-clés ................................................................................... Index des sigles des écoles ...................................................................... 2 5 7 SERVICES CENTRAUX Éditions Direction Cross-Média : Virginie Sainte-Rose et Arielle Girot Rédactrice en chef : Nelly Burgaleta Rédaction : Françoise Martin Correction : Valérie Doineau Ressources documentaires Directrice du département : Catherine

revanche, en ce qui concerne les salaires des ouvriers qualifiés, les écarts persistent et ces derniers orientent les investissements internationaux. ← Exemple : Le salaire horaire d'un ouvrier qualifié en Romanie est environ 2 euros, La Pologne 5 euros, et la France 14 à 16 euros. Cela veut dire que les marchés qui ont des taux bas sont favorisés par les investisseurs internationaux et actuellement ces marchés en Europe (surtout les marchés romains et bulgares qui ont les taux les plus bas)

but de fidéliser ce dernier. La figure suivante présente la logique fondamentale du marketing direct : Figure 1 : La différence entre le marketing traditionnel et marketing direct [pic] Source : Le marketing direct en agroalimentaire « Sylvain Charlebois 1-Les différentes facettes du marketing direct : Le point commun à toutes les activités de marketing direct est le fait de s’adresser individuellement aux prospects et aux clients. A l’origine

préliminaires 25 3.2. Résultats de l’enquête sur terrain 26 Chapitre 4 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE 36 4.1. Opportunités 36 4.2. Menaces 37 Chapitre 5 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE 40 5.1. Potentiel de l’entreprise 40 5.1.1. Forces 40 5.1.2. Faiblesses 41 5.2. Potentiel marketing 42 5.2.1. Forces 42 5.2.2. Faiblesses 43 Chapitre 6 RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS D’ACTIONS 45 CONCLUSION 49 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1. Evolution du volume des ventes

cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux menaces et opportunités de son environnement. Il s'agit moins en l'occurrence de décrire une situation à un instantT que d'en faire une représentation opératoire pour l'action. Le diagnostic est donc accompagné