Analyse Pestel Centre De Remise En Forme

Internationale I. Analyse externe…………………………………………………....................................................................25 I.1. I.2. I.3. I.4. Analyse du pays…………………………………………..........................................................25 Analyse du secteur de la lessive………….…………………………………………………….…..37 Analyse concurrentielle et sectorielle : rivalité élargie de Porter………….………….41 Analyse PESTEL………………..………………………........................................................45 II. Analyse interne………………….

présenter aux médecins les nouvelles études concernant un ou plusieurs médicaments (en général une entreprise a plusieurs médicaments dans son portefeuille ou pipeline de produits) et l'informer également des nouveautés (nouveau traitement, nouvelle forme galéniques). Il s'agira pour le délégué médical d'avoir une relation de confiance et presque d' "amitiés" (pour les meilleurs délégués médicaux) sur le long terme avec le médecin, c'est pourquoi un délégué essayera d'avoir un contact avec le médecin

utilisés dans les TDB sociaux 25 Section 3 : Les TDB sociaux 26 Section 4 : l’aide à la décision en matière de gestion des RH 27 Partie 2 : Stratégie et contrôle de gestion 29 CHAPITRE 4 : DÉCISIONS STRATÉGIQUES ET CONTRÔLE DE GESTION 29 THÈME 8 : ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUE 29 Section 1 : L’analyse et le diagnostic des orientations stratégiques 29 Section 2 : Le diagnostic stratégique 31 Section 3 : les choix stratégiques 37 THEME 9 : GESTION DU PERIMETRE DE L’ENTITÉ ET CONTRÔLE DE GESTION DES

necessary to wonder about this next new situation and onto the impact that it will have on our structures. SOMMAIRE PENSER LE DEVELOPPEMENT DURABLE Introduction Générale 5 Première partie : 8 LE DIAGNOSTIC 8 A) Analyse externe : Agir du local au global 9 B) Analyse interne : Une association au service d’une ambition 18 Deuxième partie : 43 LA MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE 43 A) Le développement durable 44 B) Organiser le développement durable 58 Conclusion générale

des leaders mondiaux de l’industrie agro-alimentaire. Comment le groupe continuera-t-il à développer de manière durable et responsable ses activités stratégiques ? Pour répondre de manière objective à cette problématique, nous allons tout d’abord analyser l’évolution des Domaines d’Activité Stratégique et les différentes stratégies mises en place au cours du développement de l’entreprise. Dans un second temps, nous nous concentrerons sur la volonté de Danone de s’étendre à l’international, nous

point faible du groupe II- ANALYSE DE L’INDUSTRIE………………………………………………10 1) Le succès malgré une concurrence féroce 2) Le rôle primordial des parties prenantes 3) Le futur de Nintendo dans les jeux vidéos 4) Les menaces de la marque III- ANALYSE RH & MANAGÉRIALE………………………………………14 1) Gouvernance et organigramme de l’entreprise 2) Les dirigeants actuels 3) Les employés et leurs compétences dans l’entreprise 4) Une gestion efficace, source de réussite IV- ANALYSE SOCIÉTALE………………………………………………

possèdent les lainages galiciens à travers l’Espagne –alors que la production de la famille Ortega est clairement de qualité moyenne à l’époque–, permettent à la société de croître progressivement, et de créer des partenariats voire d’acquérir plusieurs centres de fabrication, notamment à Barcelone : GOA peut ainsi distribuer sa production dans différents pays européens. Dès la fin des années 60, GOA ne se contente plus de produire du textile pour l’habillement, et commence à produire ses propres vêtements

CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr Centre de ressources comptabilité finance Lycée Emmanuel Mounier 6 avenue Marcelin Berthelot – 38029 Grenoble CEDEX 2 site web : http://crcf.ac-grenoble.fr/ MANAGEMENT – DCG7 Jacques Sornet (avril 2011) Académie de Limoges Remerciements à Pierre Lecocq pour sa lecture attentive. Avertissement. Ce document présente sous la forme de fiches séquentielles un résumé succinct des principes du management

simples et composés . . . . . . . . . . . . . . Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les choix d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . Le bilan et le compte de résultat . . . . . . . . . . . . Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

simples et composés . . . . . . . . . . . . . . Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les choix d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . Le bilan et le compte de résultat . . . . . . . . . . . . Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .