Arrêt Daimler Chrysler Concurrence

du PCG. 1ère partie - Les documents de synthèse du PCG sont insuffisants. • Selon le système utilisé (présentation abrégée, de base ou développée), le détail des informations comptables est plus ou moins "riche". • • Selon la date choisie pour arrêter le bilan, il peut, du fait d'un "effet photo", ne pas représenter la réalité économique de l'entreprise (activité saisonnière / "habillage" de bilan). Les documents financiers ne sont disponibles qu'avec un délai allant, selon la taille de l'entreprise

l’utilisation d’un registre moral pour cacher un choix politique et/ou social n’a cessé de polluer une question pourtant primordiale. Dès 1881, la Federation of Organized Trade and Labour Union demanda à obtenir des mesures de protection contre la concurrence des pays à bas salaires. Le principe posé alors était celui du cost equalization (annuPartie 2 – Le travail décent, un nouveau bien public mondial 79 lation, par le jeu des droits de douanes, de l’avantage concurrentiel procuré par les bas coûts

D’autant plus que, pour de nombreux responsables d’entreprise, la communication publicitaire est un domaine ambigu, à la fois nécessaire et insaisissable. Elle est nécessaire car on ne peut rien faire sans elle : les réseaux de vente la réclament, la concurrence vous y oblige, la distribution vous fait dépérir sans elle. Mais c’est aussi un domaine difficile à maîtriser, aux coûts fabuleusement élevés, peuplé de personnages au profil déroutant, les créatifs, qui veulent faire parler à votre marque un langage

..................................................188 Le cyberespace : un lieu pluriel .................................................................................................................................189 Comment faire face à la concurrence des régulations ? ...........................................................................................191 Les règles du jeu : composante du site.............................................................................................

73 %. Ainsi, on retrouve l’idée qu’il faut combattre l’insatisfaction car elle suscite de manière importante l’infidélité. Or, la fidélisation est un enjeu important parce qu’un client fidèle confie souvent ses attentes, est peu sensible à la concurrence, agit parfois comme un prescripteur… De plus, la plupart des auteurs mettent clairement en évidence les avantages financiers d’une stratégie défensive de fidélisation par rapport à une stratégie offensive de conquête. Pour J. Dawkins et F. F. Reichheld

sur l’allocation des ressources (s’adresser à tel fournisseur plutôt qu’à tel autre), de l’impact, plus problématique qu’elle peut avoir sur l’amélioration de la performance des coûts. Pour lui, la perspective de devoir vendre en interne, sous concurrence extérieure, incite les partenaires de l’amont à coopérer avec ceux de l’aval. La facturation interne apparaît dès lors « comme un dispositif de renforcement de la gestion par processus… ». Néanmoins, lorsqu’il s’agit de tarifer des cessions entre

%. Ainsi, on retrouve l’idée qu’il faut combattre l’insatisfaction car elle suscite de manière importante l’infidélité. Or, la fidélisation est un enjeu important parce qu’un client fidèle confie souvent ses attentes, est peu sensible à la concurrence, agit parfois comme un prescripteur… De plus, la plupart des auteurs mettent clairement en évidence les avantages financiers d’une stratégie défensive de fidélisation par rapport à une stratégie offensive de conquête. Pour J. Dawkins et F. F

sur l’allocation des ressources (s’adresser à tel fournisseur plutôt qu’à tel autre), de l’impact, plus problématique qu’elle peut avoir sur l’amélioration de la performance des coûts. Pour lui, la perspective de devoir vendre en interne, sous concurrence extérieure, incite les partenaires de l’amont à coopérer avec ceux de l’aval. La facturation interne apparaît dès lors « comme un dispositif de renforcement de la gestion par processus… ». Néanmoins, lorsqu’il s’agit de tarifer des cessions entre

sur l’allocation des ressources (s’adresser à tel fournisseur plutôt qu’à tel autre), de l’impact, plus problématique qu’elle peut avoir sur l’amélioration de la performance des coûts. Pour lui, la perspective de devoir vendre en interne, sous concurrence extérieure, incite les partenaires de l’amont à coopérer avec ceux de l’aval. La facturation interne apparaît dès lors « comme un dispositif de renforcement de la gestion par processus… ». Néanmoins, lorsqu’il s’agit de tarifer des cessions entre

sur l’allocation des ressources (s’adresser à tel fournisseur plutôt qu’à tel autre), de l’impact, plus problématique qu’elle peut avoir sur l’amélioration de la performance des coûts. Pour lui, la perspective de devoir vendre en interne, sous concurrence extérieure, incite les partenaires de l’amont à coopérer avec ceux de l’aval. La facturation interne apparaît dès lors « comme un dispositif de renforcement de la gestion par processus… ». Néanmoins, lorsqu’il s’agit de tarifer des cessions entre