Audit Du Cycle Achat Fournisseur Decaissement

Salmon. ACTIONNAIRES LaSer à 100% DIRECTEUR GENERAL Monsieur Michel Philippin SECRETAIRE DU CONSEIL Monsieur Dominique Perego COMMISSAIRES AUX COMPTES Commissaires titulaires Cabinet Cailliau Dedouit et associés PricewaterhouseCoopers Audit Ernst & Young Audit Commissaires suppléants Monsieur Didier Cardon Monsieur Pierre Coll Monsieur Jean-Marc Montserrat LaSer Cofinoga rapport annuel de gestion 2009 Page 2 LaSer Cofinoga est une filiale à 100% de LaSer, groupe autonome dans son développement

partenaires Performance et public Comment mesurer la performance Les systèmes prévisionnels Les outils de performance Méthodologie de construction d’ système de TB un Phase d’ identification Phase de conception Phase de mise en œ uvre Phase de suivi et d’ audit du système 2- 3- Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif (TBP) ou « Balanced scorecard » : Principes et fondements. 123Relation entre le TBP et la stratégie Fondements du balanced scorecard Comment le TBP relie les mesures à la stratégie

Baccalauréat ès arts et baccalauréat en droit, University of Alberta Autres conseils et affiliations : Liquor Stores N.A. Ltd.; président, Conseil des gouverneurs de la Ligue canadienne de football; et membre de la Law Society of Alberta Comité de TELUS : Audit Titres de TELUS : 40 545 Stockwell Day Domicile : Kelowna (Colombie-Britannique) Occupation principale : Conseiller/consultant Administrateur depuis : 2011 Éducation : University of Victoria; doctorat honorifique de l’université de Saint-Pétersbourg

COMMISSAIRES AUX COMPTES TITULAIRES ERNST & YOUNG ET AUTRES Membre de la Compagnie Régionale des Commissaires aux Comptes de Versailles 41, rue d’Ybry 92576 Neuilly-sur-Seine Cedex Représenté par Jeanne BOILLET et Gilles COHEN PRICEWATERHOUSECOOPERS AUDIT Membre de la Compagnie Régionale des Commissaires aux Comptes de Versailles 63, rue de Villiers 92208 Neuilly-sur-Seine Cedex Représenté par Étienne BORIS et Philippe VOGT Date de début du premier mandat 22 avril 2010 21 mai 1992 Date d’expiration

respectives, certaines organisations ont commencé à allouer les ressources aux unités et à en mesurer la performance en fonction de leur apport à la mission. Il est évidemment nécessaire d’établir un modèle interne des relations de type clients-fournisseurs entre les unités pour s’assurer de tenir compte également de l’apport indirect des services de soutien qui ne sont pas sur la ligne de production, mais qui en soutiennent le fonctionnement et qui rendent la performance des autres possible. Evidement

clients ;  Des retraits de concours bancaires ;  Des montages financiers inadaptés avec des crédits à court terme finançant des investissements à long terme. Dans ce cas, l’entreprise ne peut structurellement pas faire face à ses décaissements et son passif à court terme est nettement supérieur à son actif réalisable. Elle ne trouve plus de solution pour gérer ses dettes, ce qui se traduit par des incidents de paiements11. Ce manque de liquidité aboutit rapidement à l’impossibilité

offshore par une banque ayant son siège hors de ladite place. Closing Etape finale d'une opération (cession/acquisition d’entreprise, levée de fonds…etc) avec la signature par l'ensemble des participants de la documentation juridique et décaissement des fonds. Créancier chirographaire Créancier dont la créance n’est assortie d’aucune sûreté réelle. En cas d’inexécution de ses obligations par le débiteur et de réalisation de son actif, les créanciers chirographaires sont primés par

contrôle et d’aide à la décision. Dans le cadre d’une démarche de contrôle de gestion, le système d’information doit fournir des données fidèles relatives à : L’activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle ou les fournisseurs…). Leur environnement (physique, social ou économique). Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine, recettes, dépenses…). Leur performance (l’efficience de la gestion, la qualité de ces services, l’impact envers les usagers

démontrer que leurs objectifs internes de fonds propres sont justifiés et correspondent à leur profil de risque global ainsi qu’à leur cadre opérationnel. En évaluant l’adéquation des fonds propres, l’organe de direction doit tenir compte du stade du cycle économique dans lequel l’établissement opère. Des simulations de crise rigoureuses, de caractère prospectif, devraient être effectuées pour déceler les éventuels événements ou changements des conditions du marché qui pourraient avoir des répercussions

Depatment • Direction de la planification et de la communication /Planification and Communication Department Direction centrale des affaires commerciales et du marketing / Commercial and Marketing Unit • Division de l’audit Interne / Internal Audit Division • Direction de la programmation et du contrôle de gestion /Programming and Management Control Department • Division de la sécurité /Security Division • Unité de suivi des consultations et des marchés publics / Public procurement unit Centre