Changement Erp

..................... 6 PREMIÈRE PARTIE : TABLEAUX DE BORD : APPROCHE CONCEPTUELLE ET ÉLÉMENTS DE RECHERCHE .................................................................................... 18 CHAPITRE 1. LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CHANGEMENT DU CONTRÔLE DE GESTION .......................................................................................................................... 21 CHAPITRE 2. LE TABLEAU DE BORD : ÉTUDE DU TERRAIN ET ÉLÉMENTS DE RECHERCHE .................

bourguignon@essec.fr ; jenkins@essec.fr Résumé : Le changement d’outil de contrôle de gestion, généralement pensé en termes de « cohérence », repose sur une hypothèse implicite concernant la relation entre les outils de gestion et les acteurs de l’organisation. C’est à la lumière de cette relation, à la croisée de divers champs de connaissance, que cette communication revisite les appels à la cohérence des outils de contrôle de gestion dans un contexte de changement. Nous suggérons que l’exigence de cohérence

cliente - un accès à SSM (Self Service Manager), développé par ses équipes en collaboration étroite avec des acheteurs et des fournisseurs clients pour gérer le contenu des catalogues à distance - une assistance dans la gestion du changement en interne - une prestation de formation pour une appropriation rapide de l’outil par les utilisateurs Schéma récapitulatif des activités de Quadrem  [pic] L’agence régionale Quadrem Europe Organigramme (mettre la pièce jointe)

réalisation .................................................... 39 Rôles et responsabilités ........................................................... 40 ORGANISATION/PLANIFICATION DES CHANTIERS..................................... 40 CONDUITE DE CHANGEMENT ............................................................ 40 6. ANNEXE A: LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTES..................................................................................... 43 7. ANNEXE B : DOCUMENTS

que dans le système artisanal, l’individu devait changer d’outil pour réaliser les différentes tâches. Cela est considérable en gain de temps car on n’a plus à aller chercher un outil, le prendre, le poser, ni à s’adapter mentalement après chaque changement d’outil. Cette question possède une actualité : aujourd’hui les entreprises industrielles continuent à réfléchir à la diminution du temps perdu. Le plus souvent, ces entreprises filment les ateliers de production pour voir ce qui ne va pas, et

que dans le système artisanal, l’individu devait changer d’outil pour réaliser les différentes tâches. Cela est considérable en gain de temps car on n’a plus à aller chercher un outil, le prendre, le poser, ni à s’adapter mentalement après chaque changement d’outil. Cette question possède une actualité : aujourd’hui les entreprises industrielles continuent à réfléchir à la diminution du temps perdu. Le plus souvent, ces entreprises filment les ateliers de production pour voir ce qui ne va pas, et,

[pic] [pic] Module 2 CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET CONTROLE DE GESTION [LE PILOTAGE DU CHANGEMENT ET CONTROLE DE GESTION] Edition 2009-2010 |Objectif général : Pour mieux adapter les outils de contrôle de gestion, les étudiants doivent savoir que le contrôle de gestion | |évolue avec les changements organisationnels mais ceux touchant spécifiquement les structures organisationnelles (organisation par | |projet et par processus), la culture, les stratégies…

VUE - PROMETRIC Chap19 : Processus de gestion du changement a. Prérequis-objectifs b. La terminologie des changements c. Les objectifs du processus de gestion des changements d. Les activités du processus de gestion des changements e. Les acteurs et les instances du processus de gestion des changements f. Les points de vigilance à la mise en place du processus de gestion des changements g. Les indicateurs du processus de gestion des changements h. Validation des acquis Chap20 : Processus de gestion

les normaliser. La réussite d’un tel exercice exigerait les conditions suivants : 1. La présence d’un comité de standardisation devrait assurer une représentativité des différents groupes pouvant être affectés par les changements de produits. Comme la résistance au changement est le plus grand ennemi de la standardisation, il est nécessaire de disposer d’un comité représentatif qui canalise les commentaires des utilisateurs et qui leur vende les recommandations du comité. De plus, le comité devrait

La mission d’audit 36 2.4. Les répercussions 39 Chapitre III: Les limites à la conformité et les améliorations possibles 41 1. Les effets bénéfiques de la loi 41 1.1. Une amélioration effective 41 1.2. Un levier pour le changement 41 1.3. Le rôle favorable de la technologie 42 1.4. Le développement de l’éthique 43 2. Limites à la conformité 45 2.1. Les coûts 45 2.2. Lourdeur de la mise en conformité 46 2.3. Le problème de l’extraterritorialité