Concurrence Direct Parc Attraction

comptable et financière. Depuis la fin des années 80, les entreprises n’ont externalisé que les activités qui ne leur apportent que peu de valeur, comme nettoyage, jardinage et gardiennage, avant de toucher des activités plus consistantes (gestion du parc auto, informatique) comme les opérations d'externalisation de nos jours par exemple. Cette démarche était essentiellement motivée par des raisons de réduction des couts, et de satisfaction des clients. L’externalisation a ensuite atteint les services

plus de 6 millions de touristes par an et un objectif de 10 millions pour l’an 2010. Tout proche de l'Espagne, il bénéficie de conditions naturelles variées, du riche patrimoine urbain des médinas, de bonnes infrastructures de communication et d'un parc diversifié d'hébergements. Carte touristique : 1.1 Caractériser les ressources des villes impériales 1.1.1 Caractéristiques communes Découvrir le Maroc des Villes impériales c’est passer de la côte atlantique aux montagnes de l’

touristiques, comme les services d’hébergement, ou dans de nombreuses activités telles la restauration, les loisirs ou le sport. Avec des effets multiplicateurs élevés et d’intenses liaisons avec le reste de l’économie, le tourisme apporte déjà, de manière directe ou indirecte, plus d’un dixième du revenu national dans de nombreux pays ayant des ressources touristiques et culturelles et un niveau de développement comparables à ceux du Maroc. Dans ce contexte évolutif de l’offre et de la demande, le tourisme

contrairement à Paris, ville constamment dominée par la grisaille. Mais face à cela, est posé le problème des capitaux, qui sont plus facile à réunir dans la capitale ; s’ajoute à cela l’élément spatial, plus généreux à Paris (ceci dans le but de concurrencer l’Angleterre ou encore Bruxelles en terme de musée des colonies). Ainsi, le compromis est trouvé : l’Exposition Coloniale limitée à la France en 1922 à Marseille ; la capitale remporte l’enjeu international, avec pour objectif de montrer l’œuvre

.............................48 Bibliographie ............................................................................................................... .............49 1 Introduction générale : A l’aire de la mondialisation et de la concurrence accrue entre les pays émergents, les entreprises doivent s’adapter rapidement pour optimiser leur performance. Leur survie dépend de leurs réflexes et de leurs capacités d’adaptation aux changements. Donc il n’y a pas de développement économique

Internet un moyen d’accéder directement aux particuliers. Les entreprises de services telles que les groupes hôteliers ou les agences de voyages qui pratiquaient la vente en face à face ont investi dans le commerce électronique pour faire face à la concurrence des pure players. Enfin, les détaillants traditionnels ont vu dans le commerce électronique un canal supplémentaire de distribution de leur produit. Leur site Internet est aujourd’hui un outil de vente complémentaire et non de remplacement.[12]

les moyens de transports, les possibilités de parking, les obstacles éventuels au déplacement (ex. : fleuve, sens interdits, embouteillages fréquents, etc.) ou au contraire les facilités d'accès (station de métro, de bus; voies rapides) ; • La concurrence : On l'étudiera à des échelles différentes selon le type de point de vente : à celle du quartier pour un commerce de proximité, mais à celle de la région pour un centre commercial. Une étude complète doit être réalisée : dénombrement des concurrents

VENTES DU RAYON Qualité de l’emplacement du rayon dans le magasin Potentiel de ventes du magasin Saisonnalité des ventes du rayon Saisonnalité des ventes du magasin -5Année L’élasticité des ventes à l'espace du rayon mesure l’intensité du lien direct entre espace et ventes. Trois variables dites de contrôle sont également introduites dans le modèle : elles contribuent à expliquer les ventes du rayon indépendamment de la surface qui lui est allouée. Il s’agit du potentiel de ventes du magasin,

sauvage. Le marketing stratégique: l'orientation-clients La nécessité d'introduire la dimension analyse du concept d'orientation-marché s'impose lorsque la croissance ralentit, le marché se segmente en groupes de clients aux attentes diverses, la concurrence s'intensifie, et l'innovation s'accélère. Il ne suffit plus d'alimenter un marché croissant mais d'en trouver de nouveaux, d'exploiter des niches porteuses de croissance, de développer de nouveaux produits et concepts. Ce renforcement du rôle du

marketing stratégique: l'orientation-clients La nécessité d'introduire la dimension analyse du concept d'orientation-marché s'impose lorsque la croissance ralentit, le marché se segmente en groupes de clients aux attentes diverses, la concurrence s'intensifie, et l'innovation s'accélère. Il ne suffit plus d'alimenter un marché croissant mais d'en trouver de nouveaux, d'exploiter des niches porteuses de croissance, de développer de nouveaux produits et concepts. Ce renforcement du rôle du