Corning

Resource Planning at IBM», Human Resource Planning, 7 (2), 1984a, p. 111-125. Dyer, L., «Linking Human Resource and Business Strategies», Human Resource Planning, 7 (2), 1984b, p. 79-84. Dyer, L., Shafer, R., Regan, P., «Human Resource Planning at Corning Glass Works: A Field Study», Human Resource Planning, 5 (3), 1982, p. 115184. Feild, H., Harris, S., «Entry Level, Fast Track Management Development Programs : Developmental Tactics and Perceived Program Effectiveness», NOTES 1. Pour Leibowitz

d’infamie et donne lieu à de profonds remaniements. A ce stade de notre réflexion, nous nous demandons finalement ici s’il ne faut pas voir dans la tentative de Lynn et al. (1996), visant à expliquer les succès de General Electric, Motorola, IBM et Corning par leurs échecs passés, une forme de rationalisation a posteriori. En effet, le point de départ de leur recherche n’est pas l’échec commercial en tant que tel (pour voir si une déconvenue lambda déclenche ensuite un apprentissage organisationnel)

Telstra Tata Consultancy Services Carrefour Dow Chemical Bank of Montreal Wesfarmers E I Du Pont de Nemours Woodside Petroleum Infosys Technologies Vivendi Carnival A P Moller - Maersk Imperial Oil Munich Re TeliaSonera Woolworths Air Liquide DirecTV Corning Philips Electronics Country US US Canada US Russia China US US Japan Canada US Sweden Saudi Arabia US Australia India France US Canada Australia US Australia India France US/UK Denmark Canada Germany Sweden Australia France US US Netherlands

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l'information «plus accessible au plus grand nombre». Mais quelle information? On n'a qu'à penser aux arrêts d'autobus qui diront en temps réel quand arrivera le prochain véhicule. Un petit tour sur Internet pour visionner des vidéos de Samsung ou de Corning suffit pour se convaincre que réalité du quotidien et science-fiction sont parfois très près l'une de l'autre, suggère M. Morency, de la Société de développement Eximm. Quant au développement durable, on vise des «quartiers régénérés autosuffisants

process reengineering: tactics for managing radical change, Journal of Management Information Systems 12 (1) (1995) 81–108. [82] T. Davenport, Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000 February. [83] J. Ross, Dow Cornings Corporation: Business Processes and Information Technology, Journal of Information Technology 14 (3) (1999) 253–266. [84] N. Bancroft, H. Seip, A. Sprengel, Implementing SAP R/3, 2nd ed., Manning Publications, 1998. [85] C. Brown, I. Vessey, ERP

organisation est aussi une organisation : notre définition s’applique à des entités aussi diverses que le département achats textiles dans un grand magasin, une usine de fabrication de crèmes glacées, le département R&D (recherche et développement) de Corning Glass, la filiale française de Nestlé ou la division pharmacie chez Johnson&Johnson. Ce qui est présenté dans le reste de ce document s’applique très bien aux organisations qui ressemblent un peu dans leur fonctionnement à une entreprise ou à une

Clinical Research Infrastructures Network) Paris, France, et PrésidentDirecteur général de Crossover CRI AG. Le Dr Tassignon a été successivement Directeur médical international de Solvay Pharmaceuticals (1974-1988), Executive Vice-President Europe de Corning Pharmaceutical Services (actuellement Covance) (1988-1992), PDG de Tassignon & Partners (1992-2004) et Président de PSI Pharma Support International (1995-2006). Il a fondé Crossover en 2007, une société qui gère des Unités de Recherche Clinique pour

concentré sa production et la plupart de ses fonctions au Japon, ne dispersant que la fonction marketing pour assurer la vente de ses produits dans les marchés internationaux. On peut aussi, comme c’est le cas pour des entreprises comme Corning Glass Works (appelée Corning depuis 1989), un spécialiste des produits technologiques du verre, répartir la plupart des activités de la chaîne de valeur, avec des usines de production partout dans le monde, des systèmes de vente et de mar- 283 L E MA NAG

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