Exemple Diagnostic Interne Complete Le Diagnostic Externe

en destination vers l’étranger. 2- Décrivez en quoi la compagnie RouteInter est un bon exemple de compagnies à haut risque quant à la sécurité des TI (établissez le risque d’entreprise). RouteInter qui met à la disposition des camionneurs des équipements informatiques et des applications qui leur permettent d’accéder à la base de donnée et aux informations aux serveurs en tout cas, est un bon exemple de compagnie à haut risque quant la à sécurité des TI Le matériel informatique est sert à

place des tickets de transports en communs, participer aux abonnements domicile-travail et aux titres pour les déplacements professionnels, créer des abonnements annuels à tarif préférentiel, mettre en place des services de navettes gratuites pour compléter l’offre publique de transports en communs. - L’aménagement des horaires de travail : répartition des heures d’arrivée et de départ des salariés en fonction de leurs souhaits et des besoins de l’entreprise. - L’incitation au covoiturage : en

du contrôle de gestion Rôle du CG dans la Gestion d’entreprise C’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur l ’analyse des processus Un processus est une séquence d’activités complémentaires orientées vers un but et un client interne ou externe. Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer un nouveau véhicule Un processus ne s’arrête pas aux frontières juridiques de l’entreprise (notion d’entreprise étendue) 16 Les concepts de base du contrôle de gestion

Le système d’information : - tout ce qu’il y a dans une entreprise - humain, personnel à manuel - informatique à automatique - matériel Complémentarité homme-machine Qualité d’un S.I L’information doit être : - fiable - complète - actuelle - pertinente - exacte et précise - cohérente II. Role de l’Assistant de Gestion • Utiliser et maitriser le S.I :- faire la collecte d’informations - gestion et transmission des infos entre services A qui : tout le personnel

(Ensemble de décisions, gestion de ressources et compétences, diagnostic puis stratégie) Biblio : * Strategor (2005) politique générale de l entreprise, ouvrage collectif, Dunod, Paris ams-stragtégie.com * Baumard P. 1991 stratégie et surveillance des environnements concurrentiels Ed. Masson Paris Thème 1 : outils de diagnostic stratégique * SWOT * Analyse Portérienne (force de porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) * Ressources et compétences Thème 2 : stratégie

chapitre 34 Conclusion 34 Partie II. Diagnostic Stratégique organisationnel, Recommandations et plan d’actions 35 Introduction 36 Chapitre II.1. Diagnostic stratégique organisationnel 37 Introduction Chapitre 37 Section II.1.1 Diagnostic externe 38 Section II.1.2 Diagnostic interne 42 Section II.1.3 Analyse des éléments de base de l’organisation et des facteurs de contingence selon l’approche Mintzberg 56 Section II.1.4 Analyse des processus internes à partir de la chaine de valeur de Porter

dans les OP a disparu pour laisser la place à une crise de confiance qui mine la dynamique interne qui caractérisait les OP. 1- Objectif du service : L’objectif est de mettre en place des centres de prestations de services (CPS) autonomes et pérennes pour appuyer les OP qui ont des difficultés à redresser leur situation et aux OP viables à accroître leur performance. Les CPS fonctionnent avec un dispositif complet. 2- Fonctionnement : Le système fonctionne sur le principe du paiement du service par les

standardisée. Le rôle du psychologue n’est pas de répéter les croyances populaires. Autre exemple : le concept de folie, si ça se définit comme : bizarre, drôle d’idée, qui se prends pour ce qu’il n’est pas. Si on se préoccuper juste de ces critères beaucoup de gens seraient « fou » , il faut donc ajouter beaucoup plus de critères. Plus on a de critères moins on a de gens qui rentre dedans. Le diagnostic repose sur la qualité et le nombre de critères et la méthode utilisée. Complexité Hétérogénéité

commerciale 1 1.2. CONTEXTE COMMERCIAL 2 1.2.1. La politique commerciale 2 1.2.2. L’environnement de l’UC 2 2. Diagnostic partiel de l’unité commerciale (SWOT) 3 2.1. LES SOURCES D’INFORMATIONS 3 2.1.1. les sources internes 3 2.1.2. les sources externes 3 2.2. FORCES ET FAIBLESSES DE MON UC : DIAGNOSTIC INTERNE 3 2.3. OPPORTUNITES ET MENACES : DIAGNOSTIC EXTERNE 4 2.4. CONCLUSION ET PROBLEMATIQUE 5 3. preconisation et choix 5 3.1. ANALYSE DES PROJETS POSSIBLES 5 3.2. JUSTIFICATION

outils de mesure ____________ P. 11 L’importance du choix ou de la construction de l’outil de mesure ____________ P. 11 « Mesurer, c’est s’engager » _________________________________________ P. 12 3 choix possibles : valorisation externe, diagnostic externe, outil interne ______ P. 12   II.    PRÉSENTATION  DES  OUTILS  EXAMINÉS    _____________________________________   P.13   Les 4 grands types d’outils __________________________________________ P. 13 Les outils inspirés de