Exemple Diagnostic Interne Complete Le Diagnostic Externe

InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie - 8 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes

commerciale 2 et 3 - Présentation du réseau. - Présentation de L’unité commerciale. II : Diagnostic de l’unité commerciale 4 et 5 - Etudes et recherches - Diagnostic interne et externe (SWOT) III : Préconisations 6 et 7 IV : Analyse des répercussions

d’une chaîne logistique; IV- Les niveaux de conception de la chaîne logistique; V- Les modèles de conception « Modèle SCOR »; VI- Le plan directeur logistique; VII- Démarche/approche processus - Cartographie des processus; - Approche processus; - Exemple de logigrammes; - Mesure de la performance des processus; - Optimisation du processus Introduction  La conception de la chaîne logistique répond à un besoin des entreprises qui doivent satisfaire une demande des clients changeante et souvent difficile

satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité. C.LA DEMARCHE MARKETING 1. ANALYSE (SWOT) Le modèle SWOT : résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation DIAGNOSTIC EXTERNE : OPPORTUNITÉS / MENACES - les conditions générales du marché ○ le marché dans sa globalité (sa taille, sa structure, et ses tendances) 1 - les traits saillants de l’environnement (PESTEL) - les consommateurs : les caractéristiques de demande

. . . . . . . . . . . 13 5 Cas pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3 La diversité et l’intégration des personnes d’origine étrangère . . . . . . . . . . . . . . 19 1 Le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2 Arguments en faveur de plus de diversité culturelle dans les organisations . . . . . . . 20 3 Facteurs de discrimination . . . . . . . . . .

REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier l’entreprise SDP pour nous avoir permis de réaliser notre diagnostic stratégique en son sein. Nous remercions également toute l’équipe pédagogique de l’IFAG Nîmes Sud Est et les intervenants responsable de la formation de2 année pour avoir assuré toute la partie théorique de celle-ci. Nous tenons tout particulièrement à remercier les personnes suivantes, qui nous ont permis de mener à bien cette étude : Monsieur LEGRAND, Gérant de SDP, pour son accueil

communication responsable pas à pas a) Quelle organisation ? b) Diagnostic initial c) Plan d'action d) Pilotage II. Aller plus loin : six fiches de mise en œuvre de processus de communication responsable T Fiche process 1 - Comment mettre en place une charte de communication responsable ? T Fiche process 2 - Comment former ses équipes à la communication responsable ? T Fiche process 3 - Quelle méthode pour élaborer et animer un processus interne de validation des communications ? T Fiche process 4 - Comment

(capacité d’autofinancement au niveau de l’exploitation) augmente : on passe de 6.78 à 10.78 millions d’euros. Le type de management Le management est guidé par une forte culture d’entreprise qui repose sur des valeurs comme par exemple : Une grande sincérité dans les relations, délégation des responsabilités, dialogue social ouvert ou encore une fierté d’appartenance à un groupe. La chaîne de valeur d’Okaïdi. Le succès d’Okaïdi résulte d’une part d’une maîtrise des

produit SOMMAIRE Introduction P5 Lettre de remerciement P6 Répartition des tâches, missions, jour, heure, interlocuteur. P7 Preuves des contactes entreprises P8 DIAGNOSTIC EXTERNE I - Le cadre du diagnostic P9 II - Les objectifs du diagnostic P9 III – Préambule P9 A) La définition des métiers P9 B) Définition des DAS P11 IV - Les champs d’investigation : étude des composantes

processus La démarche de l’audit opérationnel Chapitre 3 : L'audit opérationnel, financier et interne I. II. relations entre les différents domaines d'audit Les intervenants de l’audit financier III. Les intervenants de l'audit opérationnel IV. Les domaines de l’audit Conclusion Bibliographie 2 L’apparition de nouvelle obligations impliquant un meilleur contrôle interne des opérations ; de le poids croissant de partenaires financier qui a provoqué la prise de conscience