L Horloge Stratégique

Corporation Financiera Caja de Madrid qui participent respectivement à hauteur de 14,6% et de 3,4% du capital d’Attijariwafa Bank, - le Crédit Agricole qui détient 1,4% du capital d’Attijariwafa Bank, mais présent à hauteur de 35% dans les filiales stratégiques d’Attijariwafa Bank que sont Wafasalaf (société leader de crédit à la consommation) et Wafagestion. - Le Groupe Caisse d’Epargne qui a racheté 35% de Massira Management, filiale de la CDG qui détient 67% du capital du CIH. Le CIH est donc détenu

dans un premier temps le processus complexe qui permet la mise sur pied des grandes marines européennes en prenant en compte les paramètres politiques, logistiques, technologiques, et humains. De ces paramètres découlent des choix techniques et stratégiques essentiels. Dans un second temps, ne passerons à l’étude de l’emploi de ces instruments de combat. Dans le cadre des guerres planétaires que se livrent les Européens à l’époque moderne, quelles stratégies navales sont mises

Vol d’actif :       Le détournement d’un actif peut être sous forme d’un vol commis par un salarié ou un tiers  (collision). Le vol peut porter sur des biens corporels ou incorporels (base de données commerciales,  fichiers de formules, documents d’ordre stratégique…). Pour arriver à ses fins, le fraudeur peut avoir  recours à divers moyens : vol physique, copies de données sensibles, imitation de signature.…  ‐ Utilisation des biens pour des fins personnels :       L’usage des biens appartenant  à la soci

Nucléaires Intermédiaires) . - 1984 : Conférence du désarmement : organe multilatéral pour discussion technique et proposition. - OPTION DOUBLE ZERO : Moyenne et Courte Portée. - Abandon de l'IDS en 1986 (conçue en 1983 - Initiative de défense stratégique, du président D. REAGAN). - JANVIER 1989 : Conférence à Paris pour l'interdiction de l'arme chimique. LES DEBATS AUTOUR DE LA NOTION DE DESARMEMENT. - exigences morales : pacifisme / régularité des combats, - impératif de sécurité : individuelle

des budgets annuels et plans pluri-annuels établis par la Direction des secteurs d’activité concernés. Les plans consistent en des projections à cinq ans, cette durée pouvant être étendue lorsqu’il s’agit de marques en cours de repositionnement stratégique, ou dont le cycle de production est supérieur à cinq ans. À la valeur résultant des flux de trésorerie prévisionnels actualisés s’ajoute une valeur terminale correspondant à la capitalisation à l’infini des flux de trésorerie issus, le plus souvent

nouvelle norme, en élevant les standards de l’ensemble de la profession. C’est toujours plus stimulant d’être leader que suiveur, mais cet exercice exige un degré de performance sans compromis dans de multiples registres. De la pertinence de la vision stratégique à la capacité de se remettre en cause en passant par la limpidité des processus, la motivation des collaborateurs et l’excellence opérationnelle, un immense talent collectif doit être mobilisé. Tout le monde n’accède pas si facilement au podium

norme, en élevant les standards de l’ensemble de la profession. C’est toujours plus stimulant d’être leader que suiveur, mais cet exercice exige un degré de performance sans compromis dans de multiples registres. De la pertinence de la vision stratégique à la capacité de se remettre en cause en passant par la limpidité des processus, la motivation des collaborateurs et l’excellence opérationnelle, un immense talent collectif doit être mobilisé. Tout le monde n’accède pas si facilement au podium

conçoit et formule sa stratégie de façon optimale et ensuite la met en oeuvre: convenons de parler à ce sujet de la perspective rationnelle. D’autres soulignent le poids des contraintes du contexte, auxquels le dirigeant doit adapter ses choix stratégiques, sous peine de voir les performances de l’organisation diminuer: il s’agit de la perspective contingente. Ces deux premières perspectives ont en commun de mettre l’accent sur les choix que le dirigeant doit poser pour assurer le fonctionnement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 7 : Le marketing opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 8 : L’adaptation du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 4 : L’organisation de l’entreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 5 : La démarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 6 : Le marketing stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 7 : Le marketing opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fiche 8 : L’adaptation du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .