La Segmentation Strategique Urgo

Cas Comtesse du Barry Question 1 Les principales décisions stratégiques ont été de relooker les magasins du groupe (style inox et bois contemporain) en appliquant cette nouvelle charte graphique, passer à un système de franchise, développer le e-commerce, et diversifier les activités de l'entreprise (lancer nouveaux produits : gamme de restauration dédiée à la cuisine d'assemblage), cela sera à long terme qui engage la marque. Question 2 Il y a eu une remise en question du groupe lorsqu'il

intellectuelles, commerce interentreprises et culture-loisirs. Identification de la localisation des fonctions de commandement en isolant le groupe social des cadres de ces fonctions : cadres des fonctions métropolitaines. Objectif de définir des « emplois stratégiques » de hauts niveaux dont la localisation géographique permet d’identifier le degré d’autonomie, de commandement, de rayonnement et d’attractivité d’un territoire. En 30 ans, forte croissante des CFM (+127%, + 1,4 million). Trois grands ensembles

des médicaments de comptoirs ; et de connaître comment les produits BAYERS sont perçus, en termes de qualité et de notoriété de l’entreprise. Tout d’abord, nous nous sommes renseignés auprès de différentes pharmacies pour savoir quelle serait la segmentation de la population appropriée pour ce sondage. Cependant, aucune n’a su nous répondre. En effet, contrairement aux médicaments sous ordonnances où l’on doit donner la carte de sécurité sociale pour les acheter _ ce qui donne des chiffres et on peut

en plus grandissante dans la recherche et la production (+ 12,4% depuis 2004). En octobre 2009, le Fond stratégique d’investissement et l’industrie pharmaceutique se sont d’ailleurs engagés à cofinancer un fond d’investissement de 139 millions d’euros pour favoriser le développement des biotechs. Le développement des quelques 400 entreprises de biotechnologies est vu par le Conseil stratégique des industries de la santé, comme « un élément d’attractivité majeur et durable pour l’implantation et le

(formation, logement, transport...). Elles appellent aussi à sortir des logiques traditionnelles qui consistent à réserver des droits et des traitements différenciés aux individus en fonction de leurs parcours antérieurs et qui contribuent à la segmentation des politiques. Elles appellent aussi les acteurs publics et privés à mieux se coordonner en privilégiant une logique de territoire. Enfin, elles misent sur la responsabilisation des différents acteurs – salariés, entreprises, partenaires sociaux

http://www.annales.org/ri/2005/fevrier/6668Lesur.pdf. 2 - Voir annexe 04 : Le marché de l’automédication en France en 2007 19 Tableau 01 : le top 10 des marques en automédication, en valeur Le top 10 des marques en valeurFrance 2007 Humex(Urgo) 13% Nicorette total(McNeil santé grand public) 12% Strepsil total (Reckitt Benchiser health) 11% Nurofen total(Boots healthcare) 11% Oscillococcium(Boiron) 11% Actifed total(McNeil santé grand public) 10% Fervex total(Bristol Meyers Squibb)

d’accompagner les nécessaires mutations de certaines entreprises vers des activités à haute valeur ajoutée, non encore concurrencées par les pays à bas salaires. Il s’agit plus précisément d’identifier les segments les plus porteurs, et/ou les plus stratégiques. 1.2 Méthodologie de la phase 3 de l’étude La méthodologie utilisée pour réaliser cette phase englobe deux enquêtes : une montante et une descendante. L’objectif de ces deux phases d’enquêtes consiste à faire émerger de l’offre et de la demande

mondialisation de l’économie et l’internationalisation des marchés , certaines entreprises utilisent les alliances stratégiques pour atteindre leurs fins économiques »(Williamson,1975),pendant que d‘autres les voient ,soit « comme une réponse adéquate au défi lancé par l’environnent »(Porter.1980), « soit comme un moyen de restructuration organisationnelle »(Hamel ,1990) . Les alliances stratégiques sont souvent définies comme des liens capitalistiques contractuels entre des firmes indépendantes qui décident

Critères et processus de sélection 361 361 364 366 376 387 388 404 417 418 420 425 430 432 438 442 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit La nature des projets à sélectionner Les pièges des projets Les critères de conformité stratégique Les critères de richesse publicitaire Les critères de bon fonctionnement L’examen des ensembles créatifs La séquence d’évaluation finale CHAPITRE 12 ■ La sélection et ses outils Les problèmes que rencontrent les prétests Le problème de l’étalonnage