Lvmh Externe Opportunité Menace

-émotionnels packaging (ex : patte à dentifrice) Rôle du Mkt créer de la valeur. E. les circuits marketing Les circuits marketings : lien entre l’E° et le marché = circuits de communication : ensemble de messages aux niveaux interne et externe. (les 6 medias+ prospectus, CD, DVD, courrier, aménagement de magasins,…). = circuits interactifs : messageries électroniques, numéros verts. = circuits de distribution : Distributeurs, grossistes, détaillants, agents commerciaux.

environnements, méthode PESTEL 4 a. Dimension politique 4 b. Dimension économique 6 c. Dimension socioculturelle 8 d. Dimension technologique 10 e. Dimension écologique 10 2. Les forces de PORTER 11 a. Concurrence 11 b. Les fournisseurs 12 c. Les clients 13 d. Menace des entrants potentiels 13 d. Les produits de substitution 14 II. Ressources et contraintes 15 1. Les ressources 15 a. Ressources physiques et humaines 15 b. Ressource financière 16 c. Ressources techniques et technologiques 17 d. Ressources « réputationnelles »

parts de Maurizio Gucci, et d’introduire l’ensemble du capital aux New York stock Exchange et Amsterdam stock Exchange. Inverstcorp confie le poste de PDG de Gucci à Domenico de Sole. En 1999 LVMH lance une OPA sur Gucci. Cette OPA s’est conclue par le rachat de Gucci par PPR, suite à une bataille avec LVMH. Le rachat de PPR confirma la position de Domenico De Sole comme PDG et définit la nouvelle vision stratégique de Gucci. On peut alors se demander quels sont les moyens employés par GUCCI

de ses concurrents qui ont eux aussi une renommée mondiale comme LVMH, Hermès. Mais, comme les autres grandes maisons de luxe, Chanel est soumise à de nombreuses menaces il est donc important pour celle-ci de posséder une stratégie marketing en adéquation avec son image et qui lui permettra de se différencier dans ce marché fortement concurrentiel. Dans un premier temps nous verrons quelles sont les opportunités et les menaces de l’industrie de luxe, puis nous analyserons quelles sont les forces

le secteur de l’événementiel. Ce fort développement National sur son cœur de métier : l’installation générale ; s’explique notamment par une croissance externe poussée. En effet, selon les stratèges la croissance externe est l’acquisition de tout ou partie d'entreprises concurrentes ou complémentaires. GL Events a opté pour une croissance externe afin d’acquérir rapidement des parts de marché ; de la connaissance du marché ; d’économiser les coûts de création de marque nouvelle ; d’assurer l'autonomie

vaste), se recentrer (éliminer les activités pour se concentrer (attention, énergie, ressources) sur les activités les plus rentables. Modes de développements. Va-t-on se développer par croissance interne (nouvelles activités) ? Par croissance externe (racheter les activités produites par d’autres) (pertinence des fusions, acquisitions, partenariats, alliances) ? Mode d’agencement des ressources (comment combiner les ressources possédées par l’entreprise pour réaliser les activités que l’on a décidé)

Le groupe Pernod Ricard est fondé suite à la fusion en 1975 de deux sociétés françaises Pernod ( crée en 1805 ) et Ricard (crée en 1932 ), deux marques d’apéritifs anisés. Cette fusion sera suivi d’une forte croissance externe. En 2001, le groupe réalise l’acquisition de l’activitée vins et spiritueux du groupe canadien Seagram, et se sépare de ses boissons non alcoolisés parmi lesquels orangina et pampryl. En 2008, le chiffres d’affaire de Pernod Ricard s’élève a 6.589 milliards de’euros, pour

faiblesse d’Yves Rocher en France 1.2 Mesure du savoir-faire d’Yves Rocher à l’international A) Le diagnostic externe B) Le diagnostic interne 3 3 4 4 4 I.3 Adéquation produit/marché 5 II. Risques et opportunités relatives à l’Inde et au marché des cosmétiques II.1 Opportunités liées à l’Inde et au marché indien des cosmétiques A) Opportunités offertes par le pays B) Opportunités du marché des cosmétiques 6 6 6 6 II.2 Risques liés à l’Inde et au marché indien des cosmétiques

d’Yves Rocher en France 3 1.2 Mesure du savoir-faire d’Yves Rocher à l’international 4 A) Le diagnostic externe 4 B) Le diagnostic interne 4 I.3 Adéquation produit/marché 5 II. Risques et opportunités relatives à l’Inde et au marché des cosmétiques 6 II.1 Opportunités liées à l’Inde et au marché indien des cosmétiques 6 A) Opportunités offertes par le pays 6 B) Opportunités du marché des cosmétiques 6 II.2 Risques liés à l’Inde et au marché indien des cosmétiques 7 A) Risques Pays

exploitation des ress dispo. (3 points qui permettent de retrouver le modèle LCAG (cf poly) Le modèle des 5 forces de Porter : struc d’une indus d’après Porter : (Pouvoir de négociation des clients/distributeurs (Menace de nouveaux entrants (Rôle de l’Etat (Menace de prod de substitution (Pouvoir de négociation des fourni (Cf poly Les décisions strat concernent : (L’orientation à LT de l’org° (Le périmètre d’activité (L’obtention d’un avantage concu (La réponse