Macro Environnement Ikea

délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les

9 2.5. Les distributeurs 9 3. Analyse du macroenvironnement 10 3.1. Le secteur agro-alimentaire 10 3.2. Environnement démographique 10 3.2.1. Les tranches d’âges intéressantes 10 3.2.2. Augmentation du nombre de ménages 11 3.2.3. La diversité ethnique 11 3.3. Environnement naturel 12 3.4. Environnement économique 12 3.5.1. Le PIB 12 3.5.2. Le pouvoir d’achat 12 3.5. Environnement politico-légale 13 3.6. L’environnement technologique 13 3.7. La stratégie européenne 13 4. Field research

croissance autonomie pérennité Des dirigeants vont privilégié la pérennité et l’indépendance à l’inverse d’autres types de dirigeant qui vont privilégier la croissance et autonome. La pérennité : Maîtriser son avenir plutôt que le subir. Maîtriser un environnement pour avoir un avantage concurrentiel, être proactif Orienter l'ensemble de l'organisation vers des objectifs communs, les intérêts divergents doivent faire émergé des objectifs communs, orienter l'ensemble de l'organisation, essayer d’arriver à

prendre un certain nombre d’exemples dans le passé et en tirer des conclusions générales pour les adapter au cas actuel. Etymologiquement, le stratège est celui qui commande l’armée. On réalise en 1950 que l’entreprise n’est pas esclave de son environnement. Commencent des recherches sur la stratégie et sur ce qui fait le succès d’une entreprise. Au cours des années 1960 apparaissent différents outils et matrices pour répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification

l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs.  L'analyse de la chaîne de valeurs construite  Stratégie déduite ou stratégie construite? Déduite: Orientée vers forces externes/environnement. Modèle éco-industriel

s’aligner sur les concurrents et considérer l’environnement comme une donnée, l’entreprise dépolît une partie de ses ressources pour modifier son environnement. C’est le comportement des entreprises proactives. La stratégie de rupture consiste à changer de direction en espérant que ses clients et ses concurrents la suivent. Exemple : L’entreprise suédoise IKEA, spécialisée dans la vente des meubles. * Lors de son introduction, le marché était saturé : elle a trouvé quand même un sentier créneau

de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes. A. . Analyse externe : La macro environnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités. Analyse de la macro environnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratégiques Les FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (Facteurs clés de Succès) Mast 1ère

       IKEA Weldom La communication sur la base de la perception s’opère sur une représentation de la réalité et non sur la réalité elle-même. Les entreprises considèrent la sensation des consommateurs comme la première phase du processus d’achat. Par conséquent elles vont chercher à stimuler les sens du consommateur afin d’augmenter les ventes. On peut définir la perception comme étant un processus qui permet de relier un individu à son environnement familial, professionnel

idéal. Rem : Food : marge faible et rotation forte Non-food : marge forte et rotation faible 4. Comment montrer au client des produits qu’il n’est pas venu chercher ? ➢ Le faire passer partout obligatoirement. expl : IKEA = technique de labyrinthe, dans les hyper = mettre l’alimentaire loin de l’entrée, les achats d’impulsion aux caisses. ➢ Ralentir sa vitesse de déplacement. ➢ Flécher le chemin à parcourir. 5. Comment gérer le linéaire ? Linéaire :