Management Opérationnel Plan De Dissertation

prédéterminé, l’environnement pertinent pour l’analyse et l’action stratégiques est aujourd’hui à la fois externe et interne et de surcroît, plastique (Savall 1975 et 1979 ; Savall, Zardet, 1995). L'observation scientifique rapprochée des pratiques de management stratégique des entreprises montre que l'environnement externe est en effet identifié de façon sélective et filtrée, en fonction des mécanismes et des outils de perception dont dispose l’entreprise. Celle-ci peut organiser une vigilance plus active

multiples Grégoire Tiers, Iéseg, School of Management – LEM (UMR CNRS 8179), 3 Rue de la Digue, 59000 Lille, France, gtiers@gmail.com Grégoire Tiers travaille pour une start-up dans le domaine du Cloud-Computing. Diplômé de l’Iéseg, School of Management, ayant étudié à l’Université de Sherbrooke, Canada, son travail a été publié dans la conférence AIM. Ses recherches portent principalement sur le Cloud-Computing. Gaëtan Mourmant, Iéseg, School of Management – LEM (UMR CNRS 8179), 3 Rue de la Digue

en marketing social, nous avons mis en œuvre une étude afin d’évaluer l’impact de la peur sur les réactions de jeunes français face à un message choc de lutte contre le tabac. L a prévention des méfaits liés au tabac est un volet essentiel du plan cancer présenté en 2002 par le Président de la République et représente un « chantier majeur » du quinquennat. Les raisons de cette priorité étatique reposent sur l’observation des dommages causés par les pratiques tabagiques dans notre pays : 60 000

organisations MAÎTRISER LES OUTILS DE GESTION (UE3) - Mathématiques et statistiques appliquées - Informatique appliquée - Gestion comptable et financière ACQUÉRIR LA DÉMARCHE MERCATIQUE (UE3) - Mercatique fondamentale - Mercatique stratégique et opérationnelle - Mercatique directe - Etudes et recherches commerciales - Approche des marchés étrangers COMMUNIQUER SUR LES MARCHÉS (UE1) - Négociation vente-achat - Communication commerciale DISTRIBUER SUR LES MARCHÉS (UE2) - Distribution - Logistique

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

 Jeny­Cazavan,  2    Penalva,  Ricahrd,  2012;   en  processus  de  révision).  Ces  recherches   montrent  le  rôle  discrêt  et  prépondérant  des banques dans la  création  et l’animation de  ce  nouveau  marché  des PPP, illustration  du ​ New Public Management​ .     1.3. L’impact du contrôle sur l’activité Les  travaux  de recherche de l’équipe en contrôle de  gestion portent  plus spécifiquement  sur  l’impact  des   systèmes  de  contrôle  sur  l’activité. Ce  thème est  d’ailleurs structuré dans un 

................................................................................................ 81  Processus d’acquisition et de fourniture ..................................................................................... 81  Processus du management .......................................................................................................... 81  Processus de conception .............................................................................................................

• Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . .

concurrentielles, par conséquent être capable d'imiter rapidement les améliorations des autres membres du groupe et collectivement, améliorer la performance. Au sein du groupe, les firmes se surveillent et intègrent les actions des autres dans leur plan, ce qui peut aboutir à des phénomènes de collusion explicite ou implicite, créant pour l’ensemble du groupe un pouvoir de marché. En termes d’efficience, les ensembles du groupe peuvent mettre en place des systèmes de benchmarking, voire même, s’allier