Marie-Pierre Kœnig

Microsystems avec OpenOffice. Adaptation permanente. Une partie de Go n’est pas un processus linéaire tendant vers une victoire certaine. Les joueurs établissent des zones d’influence, consolident des positions et en abandonnent d’autres : chaque pierre posée est un paramètre de plus à prendre en compte. Exemple : En 2007, Starbucks prévoyait de posséder 40 000 cafés. En janvier 2008, le groupe a annoncé la fermeture de 300 points de vente. En juillet 2008, 600 fermetures supplémentaires limitent

l’audit interne, celui-ci devrait pouvoir les conglomérer. L’intérêt ici est de comprendre comment l’audit interne et sa culture peuvent agir sur le management interculturel selon l’adage du « think global and act local ». D’après I. Chevrier cité par Marie-Joëlle Browaeys21, le management interculturel recouvre principalement « la négociation à travers les barrières culturelles, la gestion d’équipes multiculturelles de travail, la formation de futurs expatriés ou encore la gestion de fusions ou d’entreprises

le degré de satisfaction des membres de l’organisation en fonction des résultats atteints. En effet, au cours des années 70, les grandes entreprises diversifiées et décentralisées se heurtent au problème de la motivation des cadres. L’une des pierres d’achoppement réside dans l’implication de tous en faveur de la réalisation des objectifs. Généralement, les cadres se retranchent derrière les cibles fixées lors des négociations budgétaires, privilégiant l’application des procédures par rapport

le degré de satisfaction des membres de l’organisation en fonction des résultats atteints. En effet, au cours des années 70, les grandes entreprises diversifiées et décentralisées se heurtent au problème de la motivation des cadres. L’une des pierres d’achoppement réside dans l’implication de tous en faveur de la réalisation des objectifs. Généralement, les cadres se retranchent derrière les cibles fixées lors des négociations budgétaires, privilégiant l’application des procédures par rapport

c’est-à-dire le degré de satisfaction des membres de l’organisation en fonction des résultats atteints. En effet, au cours des années 70, les grandes entreprises diversifiées et décentralisées se heurtent au problème de la motivation des cadres. L’une des pierres d’achoppement réside dans l’implication de tous en faveur de la réalisation des objectifs. Généralement, les cadres se retranchent derrière les cibles fixées lors des négociations budgétaires, privilégiant l’application des procédures par rapport

L’IMPLICATION DU DRH DANS LA REFLEXION STRATEGIQUE Quelles sont les conditions pour que la fonction RH soit partie prenante dans la définition de la stratégie ? Une étude réalisée par Marie d’ARIFAT, Catherine ETEVE, Thomas FYOT, Isabelle HORTA ____________ MBA-RH 2 Université de Paris Dauphine Octobre 2005 MBA-RH2 Résumé Dans une économie mondialisée, où la concurrence est exacerbée, l’innovation technologique et les changements accélérés, le capital humain apparaît de plus

qui m’ont accordé du temps pour échanger, me conseiller sur des thèmes ou des ouvrages. Mes pensées vont également à mes collègues enseignants de Roanne et de Lyon qui m’ont aidé à la rédaction et à la correction de ce travail. Merci à Jocelyne, Pierre et plus particulièrement Damien, professionnel lui aussi s’engageant dans la voie de la recherche pour la fertilité de nos échanges. Merci enfin à ma compagne, Véronique, et à mes enfants, Thomas, Antoine et Lucas qui ont été les premiers supporters

El-Kady, Tamas-Pal Heisz, Joachim Karl, Jan Knörich, Ventzislav Kotetzov, Matthew Levine, Diana Rosert, Marie-Estelle Rey, Elisabeth Tuerk et Jörg Weber. Le Comité de lecture a été composé de Mark Kantor, John Kline, Peter Muchlinski, Antonio Parra, Études de la CNUCED sur les politiques d’investissement international au service du développement v Patrick Robinson, Karl P. Sauvant, Pierre Sauvé, M. Sornarajah et Kenneth Vandevelde. Le présent document est fondé sur une étude rédigée par Zbigniew

Bernard Basso, Bertrand Philippin, Bruno Choumert, Christophe Theobald, Canadas Rene, Cathy Grosse, Cathy Nicolas, Christian Herviou, Christian Stankovic, Christophe Fellmann, Christophe Lebourcq, Claire Guedon, Claude Venet, Claudy Trotté, Curkovic Pierre, Dany Guillet, Damien Grosjean, Delphine Lopes, Denis Dilly, Didier Charron, Didier Hilaire, Dominique Lorre, Dominique Thomas, Domitille Morane, Élise Laperdrix-Fanonnel, Élise Leblond, Élodie Declercq, Emmanuel Médaly, Emmanuel Pfister, Emmanuelle

Gestion Collection dirigée par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni Alain BURLAUD Professeur au Conservatoire national des arts et métiers Claude SIMON Professeur à l'ESCP-EAP Comptabilité de gestion coûts/contrôle 3e édition Avant-propos Le titre de cet ouvrage, Comptabilité de gestion, associe deux éléments : – la comptabilité, qui est un outil d’observation de la vie des entreprise ou, plus généralement, des organisations (elle apporte une connaissance) ; – la gestion, qui est faite