Opa Envisagée Sur Cooper Companies

déclenché cette renaissance fut le recrutement, en 1946, d’un économiste, George Leland Bach, qui avait servi à la Federal Reserve pendant la guerre. Il avait pour mission de relancer le département d’économie de l’université. Bach fit venir William Cooper, spécialisé dans la recherche opérationnelle (applications mathématiques des problèmes de systèmes), domaine qui venait gagner ses lettres de noblesse dans les applications militaires pendant la guerre, et le duo recruta Herbert Simon, jeune et brillant

déclenché cette renaissance fut le recrutement, en 1946, d’un économiste, George Leland Bach, qui avait servi à la Federal Reserve pendant la guerre. Il avait pour mission de relancer le département d’économie de l’université. Bach fit venir William Cooper, spécialisé dans la recherche opérationnelle (applications mathématiques des problèmes de systèmes), domaine qui venait gagner ses lettres de noblesse dans les applications militaires pendant la guerre, et le duo recruta Herbert Simon, jeune et brillant

approfondissement, pour être plus opérationnel L’indispensable 9 122576DGQ_Dossier_01 Page 10 Mercredi, 3. octobre 2007 4:37 16 Dossier 1 Dossier 1 Connaissance des clients L’ observation réalisée par Price Water House Cooper en 1998 dans le domaine des produits de grande consommation en Europe montre que 84 % des profits du secteur de la grande consommation sont réalisés par 30 % des clients, soit 70 % des ventes. Depuis, cette relation entre les profits de l’entreprise

de son capital humain, • la contribution qualitative (environnement, R&D, formation) et quantitative (PIB = ∑ des valeurs ajoutées) à la croissance de l’économie nationale. L’évaluation de la performance et de la valeur d’une entreprise peut être envisagée sous différents angles, mais ces deux notions sont étroitement corrélées. Premièrement, la valeur d’une entreprise peut être estimée à partir de son information comptable descriptive : valeur actualisée de ses actifs et de ses engagements, de sa

matérielles que structurelles) ; • les objectifs de fiabilité des informations financières ; • les objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. À ces trois objectifs de contrôle interne, le COSO II (traduction IfAcI/ Price Waterhouse Coopers Landwell, 2005), dans une approche plus globale de management des risques, assigne au contrôle interne quatre catégories d’objectifs : les objectifs stratégiques, les objectifs de réalisation et d’optimisation des opérations qui incluent des objectifs

de son capital humain, • la contribution qualitative (environnement, R&D, formation) et quantitative (PIB = ∑ des valeurs ajoutées) à la croissance de l’économie nationale. L’évaluation de la performance et de la valeur d’une entreprise peut être envisagée sous différents angles, mais ces deux notions sont étroitement corrélées. Premièrement, la valeur d’une entreprise peut être estimée à partir de son information comptable descriptive : valeur actualisée de ses actifs et de ses engagements, de sa

matérielles que structurelles) ; • les objectifs de fiabilité des informations financières ; • les objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. À ces trois objectifs de contrôle interne, le COSO II (traduction IfAcI/ Price Waterhouse Coopers Landwell, 2005), dans une approche plus globale de management des risques, assigne au contrôle interne quatre catégories d’objectifs : les objectifs stratégiques, les objectifs de réalisation et d’optimisation des opérations qui incluent des objectifs

que structurelles) ; • les objectifs de fiabilité des informations financières ; • les objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. À ces trois objectifs de contrôle interne, le COSO II (traduction IfAcI/ Price Waterhouse Coopers Landwell, 2005), dans une approche plus globale de management des risques, assigne au contrôle interne quatre catégories d’objectifs : les objectifs stratégiques, les objectifs de réalisation et d’optimisation des opérations qui incluent des objectifs

que structurelles) ; • les objectifs de fiabilité des informations financières ; • les objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. À ces trois objectifs de contrôle interne, le COSO II (traduction IfAcI/ Price Waterhouse Coopers Landwell, 2005), dans une approche plus globale de management des risques, assigne au contrôle interne quatre catégories d’objectifs : les objectifs stratégiques, les objectifs de réalisation et d’optimisation des opérations qui incluent des objectifs

matérielles que structurelles) ; • les objectifs de fiabilité des informations financières ; • les objectifs de conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. À ces trois objectifs de contrôle interne, le COSO II (traduction IfAcI/ Price Waterhouse Coopers Landwell, 2005), dans une approche plus globale de management des risques, assigne au contrôle interne quatre catégories d’objectifs : les objectifs stratégiques, les objectifs de réalisation et d’optimisation des opérations qui incluent des objectifs