Organigramme Veterinaire

.......... 5 I – Présentation de l’entreprise 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Fiche signalétique de l’entreprise.............................................. 7 Plan de l’entreprise ..................................................................... 8 Organigramme de l'entreprise ................................................... 9 Localisation et accès ............................................................... 10 Historique de l’entreprise .........................................................

abattoirs), service contrôle de gestion, service audit interne, département cuirs. (Voir organigramme P.70). Dans les régions les abattoirs sont gérés par un préposé ayant sous ses ordres une vingtaine d’abatteurs dépouilleurs, un caissier et un gardien. Le caissier dépend fonctionnellement du Directeur Financier. Pour le contrôle sanitaire de la viande l’Etat a affecté à chaque abattoir un vétérinaire chargé de l’inspection des viandes. Ces inspecteurs payés par l’Etat sont indépendants

d’eau, des marchandises et même des personnes. Presque chaque fokontany possède un couloir de vaccination. Mais ces derniers, à l’exception du chef lieu du District ne peuvent bénéficier de la visite des médecins vétérinaires qu’une fois par an et ne disposent pas de cabinet vétérinaire. Pourtant, le bétail est touché par différentes maladies. Tableau 6: Liste des maladies par cheptel Cheptels Maladies Bœufs Piroplasmose, charbon symptomatique, Distomatose, météorisme, diarrhée Chèvres

de convergence de sources 99 existantes/ besoins Matrice de convergence de sources 100 manquantes/ besoins Liste des figures Graphe Figure n°1 Figure n°2 Figure n°3 Figure n° 4 Figure n°5 Figure n°6 Figure n°7 Intitulé du graphe Organigramme de l’ADII Organigramme du SGI Organisation de la division informatique Cycle de la vie de savoir Le modèle SECI de Nonaka (1988) Matrice des états de la connaissance d’après Nonaka et Takeuchi Le modèle OIDC 28 Page 29 38 42 46 48 61 5

et son evolution 14 2. Prise en compte de la spécificite des services proposes 14 A. Accueil de jour 14 B. Hébergement temporaire 15 3. Organisation de l’etablissement 16 A. Gestion des ressources humaines 16 A.1 Organigramme 16 A.2 Statut du personnel 16 A.3 Evolution de la demarche 17 B. La demarche qualité, evaluation des pratiques, système d’informations 18 C. Le cadre de vie 19 C.1 Acces dans l’etablissement, reperage 19 C

sentir le vent et de contrer éventuellement le méchant concurrent. 29- Se tromper de décideur : Au sein des grandes structures, il n’est pas toujours facile de repérer le véritable décideur pour le type d’offre proposée par le vendeur. Entre les organigrammes officiels et ceux officieux, conformes au pouvoir réel détenu par les intéressés, le vendeur ne doit pas se tromper d’interlocuteur. Ils ne sont pas rares les vendeurs qui ont été promenés durant des semaines par des interlocuteurs sans pouvoir

bord   2.1. Clarification de la mission et définition des objectifs : L’attribution des responsabilités ne fait pas toujours l’objet d’une formalisation claire. Dés lors, la première étape d’élaboration d’un tableau de bord consiste à établir un organigramme de gestion précisant les responsabilités et les domaines d’intervention de chaque manager. 2.1.1. La mission  Définir la mission d’un service suppose de répondre à plusieurs questions essentielles ainsi que l’illustre le schéma ci-dessous :

important est sans aucun doute la gestion des ressources humaines.» Extrait de « Preparing a Business Plan », ACCION International (Bogota, Colombie, 1997) Questions relatives gestion des ressources humaines: • • • • • • • Existe-t-il un organigramme de l'organisation et une description de chaque poste ? Les postes de responsable de l'exploitation et de responsable financier sont-ils occupés par des personnes qualifiées ? Le personnel est-il recruté et formé de manière à posséder les compétences

avoir la formation, la compétence et l'expérience nécessaires pour accomplir cette tâche qui lui sera confiée. L'organisation d'un tel système de qualité s'appuie sur quelques règles précises : a) Concernant le personnel : - établir un organigramme du laboratoire ; - s'assurer que le personnel est apte aux tâches qui lui sont confiées et assurer la formation nécessaire à cet effet ; - s'assurer que chaque opération réalisée au laboratoire est confiée à une personne présentant la qualification

. . . . 31 1. Compétences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2. Composition — Fonctionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 ORGANIGRAMME DES JURIDICTIONS ALLEMANDES. . . . . . . . . . . . . . . . 34 BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 14 INTRODUCTION Le système judiciaire allemand