Pestel Industrie Du Fast Food

et de la capacité stratégique d’une organisation DIAGNOSTIC EXTERNE : OPPORTUNITÉS / MENACES - les conditions générales du marché le marché dans sa globalité (sa taille, sa structure, et ses tendances) 1 - les traits saillants de l’environnement (PESTEL) - les consommateurs : les caractéristiques de demande et du comportement d’achat qui, quand, où, comment, les principales motivations (freins) des consommateurs, les critères sur lesquels ils fondent leur choix, la nature de leur attitude vis-à-vis

et de la capacité stratégique d’une organisation DIAGNOSTIC EXTERNE : OPPORTUNITÉS / MENACES - les conditions générales du marché le marché dans sa globalité (sa taille, sa structure, et ses tendances) 1 - les traits saillants de l’environnement (PESTEL) - les consommateurs : les caractéristiques de demande et du comportement d’achat qui, quand, où, comment, les principales motivations (freins) des consommateurs, les critères sur lesquels ils fondent leur choix, la nature de leur attitude vis-à-vis

détail. 2 PALATKOVA, M. 2006. -5- Les approches et modèles retenus pour l‘élaboration de ce mémoire ont été basés sur les théories apprises pendant le cours, mais aussi durant la recherche sur le terrain. Vous trouverez donc des analyses PESTEL, Hofstede et SWOT, représentation du cycle de vie du produit touristique selon le modèle Caccomo, de l’innovation du produit touristique tchèque selon le modèle Barcet, mais aussi des notions de cours du montage de projet, de l’innovation et du

significativement de ses concurrents) à travers les forces et faiblesses de l’entreprise. Chapitre 2. Le diagnostic stratégique 1- Le diagnostic externe La stratégie de l’entreprise est influencée par son environnement macroéconomique. Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories (notation de 1 à 5 sur chacune des dimensions) : - Politiques : stabilité gouvernementales, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale - Economiques : cycles économiques

est un délit Association lainière de Nouvelle-Zélande Mérino NZ : mise en place d’une « orientation marché »11 Cet exemple illustre concrètement le processus de mise en place d’une « orientation marché » pour un producteur situé en amont d’une industrie. Jusqu’au milieu des années 1990, les producteurs d’un type de laine spécifique, la laine Mérino, vendaient leur production au travers du secrétariat international de la laine, composé de producteurs australien, néo-zélandais et sud-africains. Le

agressivité commerciale et se fonde sur l’hypothèse implicite que le marché est capable de tout absorber, si on y met une pression suffisante. Le rôle du marketing est simplement de rechercher des débouchés pour les produits fabriqués. Certaines industries fabriquant des produits qui ne sont pas naturellement recherchés par les acheteurs, tels que les assurances-décès et les encyclopédies, ont développé des techniques de vente sous pression (hard selling) qui ont été popularisées par de nombreux ouvrages

agressivité commerciale et se fonde sur l’hypothèse implicite que le marché est capable de tout absorber, si on y met une pression suffisante. Le rôle du marketing est simplement de rechercher des débouchés pour les produits fabriqués. Certaines industries fabriquant des produits qui ne sont pas naturellement recherchés par les acheteurs, tels que les assurances-décès et les encyclopédies, ont développé des techniques de vente sous pression (hard selling) qui ont été popularisées par de nombreux

remet en cause le principe de planification pluriannuel ou annuel ; – la réduction de la durée du cycle de vie des produits renforce la nécessité des innovations ; – la déréglementation de bon nombre de secteurs (transport aérien, télécommunications, industrie électrique…) ainsi que la baisse du protectionnisme tarifaire, conjuguée à la convergence de nouvelles technologies (Internet, numérique…) ouvre un vaste espace stratégique disponible pour de nouveaux changements. ◆ Exemple : Analyse stratégique

remet en cause le principe de planification pluriannuel ou annuel ; – la réduction de la durée du cycle de vie des produits renforce la nécessité des innovations ; – la déréglementation de bon nombre de secteurs (transport aérien, télécommunications, industrie électrique…) ainsi que la baisse du protectionnisme tarifaire, conjuguée à la convergence de nouvelles technologies (Internet, numérique…) ouvre un vaste espace stratégique disponible pour de nouveaux changements. ◆ Exemple : Analyse stratégique

cause le principe de planification pluriannuel ou annuel ; –la réduction de la durée du cycle de vie des produits renforce la nécessité des innovations ; –la déréglementation de bon nombre de secteurs (transport aérien, télécommuni-cations, industrie électrique…) ainsi que la baisse du protectionnisme tarifaire, conjuguée à la convergence de nouvelles technologies (Internet, numérique…) ouvre un vaste espace stratégique disponible pour de nouveaux changements. ◆ Exemple : Analyse stratégique