Procter Et Gamble Forces Et Faiblesses

Produits - Prévisions de vente => chiffre d'affaires remplir le tableau compte de résultat tel qu’il sera vu dans le cours. 6.4. Plan de trésorerie (évolution des écarts entre les entrées et les sorties de liquidités) 7. CONCLUSIONS 7.1. Forces et faiblesses du projet 7.2. Eléments-clé pour la réussite du projet 7.3. Stratégie d'évolution Conquête de nouveaux marchés, introduction de nouveaux produits ou diversification (cross-selling, upselling, etc.). 7 Atelier création d’entreprise

Quelles en seront les répercussions sur notre activité ? Notre activité est-elle sujette à des cycles de variation ? 3. La concurrence Quels sont les concurrents qui nous menacent ? Quelle est la plus grande menace ? Quelles sont leurs forces / faiblesses ? Quels sont les concurrents majeurs en parts de marché sur chacun des segments visés ? Comment allons-nous créer de la différence pour gagner des parts de marché ? Quelles sont les barrières à l’entrée que nous pouvons créer pour nous protéger

Cependant, comme l'a souligné A. Guilcher lui-même, la zone influencée par les forces littorales est plus étendue que l’estran puisqu’elle comprend également l'arrière-côte (falaises, dunes, marais maritimes, estuaires…) et une partie des fonds immergés (avantcôte) dont l’extension, en particulier vers le large et en profondeur, n’est pas précisément définie. Ainsi, le littoral s'étend à "l'espace influencé par les forces marines agissant au contact du continent, c'est la zone où s'affrontent et s'interpénètrent

MILLIONS D’EUROS Evolution 12/11 (en %) 5,1 4,5 +0,6 -0,3 +0,5 +0,2 PSA GROUPE 652,9 L’OREAL GROUPE 646,6 529,9 ASS.FAM.MULLIEZ 445,9 VIVENDI GROUPE -3,4 -4,9 417,0 +14,1 VOLKSWAGEN GROUPE LVMH GROUPE 379,5 CARREFOUR GROUPE 371,0 PROCTER & GAMBLE GROUPE -0,9 459,2 +10,3 RENAULT GROUPE FRANCE TELECOM GROUPE +8,7 350,3 315,3 +6,8 -5,6 -9,1 +4,4 Source : Kantar media Hors media courrier 41 LE MARCHE PUBLICITAIRE 42 LES 10 PREMIERS ANNONCEURS PLURIMEDIA EN 2012 EN MILLIONS D’EUROS

sans soubresauts, car nous avons rencontré de nombreuses difficultés ; notamment dans la sélection du thème ; la recherche des informations secondaires qui ne correspondaient pas toujours à nos attentes ; et la collecte des données. De ce fait, des faiblesses et des limites pourraient être découvertes, mais ce travail n'est qu'une recherche qualitative, et donc susceptible d'être soumise à la critique. C’est pourquoi, nous restons ouverts à toute contribution éventuelle pouvant participer à l'amélioration

de l’entreprise et de leurs concurrents. L’analyse est conduite sur plusieurs registres et avec des compétences et des outils divers. On peut presque systématiquement utiliser ici une analyse SWOT classique : quels sont les points de force et de faiblesse vis-à-vis de la concurrence, quelles sont les menaces liées à la marque ou à l’enseigne, quelles sont les opportunités ? Quelles sont les valeurs de la marque (entreprise, enseigne, produit) qui vont identifier l’objet à designer ? Quel est son discours

l’entreprise et de leurs concurrents. L’analyse est conduite sur plusieurs registres et avec des compétences et des outils divers. On peut presque systématiquement utiliser ici une analyse SWOT classique : quels sont les points de force et de faiblesse vis-à-vis de la concurrence, quelles sont les menaces liées à la marque ou à l’enseigne, quelles sont les opportunités ? Quelles sont les valeurs de la marque (entreprise, enseigne, produit) qui vont identifier l’objet à designer ? Quel est son

client de l’acteur amont et le fournisseur de l’acteur aval, qui interagissent et enchaînent un certain nombre de processus de façon cohérente [Dupont, 2003]. Le cas de Procter & Gamble Paper Products Co. [Poirier et Reiter, 2001] illustre parfaitement les avantages sous-jacents à ce type de démarche. Cette division de Procter & Gamble, spécialisée dans la fabrication (aux États-Unis) de produits à base de papier (mouchoirs, serviettes, papier toilette, etc.), disposait en 1990 d’un stock de matière

client de l’acteur amont et le fournisseur de l’acteur aval, qui interagissent et enchaînent un certain nombre de processus de façon cohérente [Dupont, 2003]. Le cas de Procter & Gamble Paper Products Co. [Poirier et Reiter, 2001] illustre parfaitement les avantages sous-jacents à ce type de démarche. Cette division de Procter & Gamble, spécialisée dans la fabrication (aux États-Unis) de produits à base de papier (mouchoirs, serviettes, papier toilette, etc.), disposait en 1990 d’un stock de matière

produit. (cf. « Faire le point » pour une analyse plus approfondie). 3. Lorsque les produits sont banalisés, la bataille se livre sur le terrain des prix. En réponse, et pour prendre en exemple le domaine des produits d’entretien ménager, Procter & Gamble commercialise alors ses produits sous des marques connues (Ariel, Bonux, M. Propre, Dash, etc.), mais se retrouve en concurrence frontale avec d’autres marques de concurrents tels que Unilever (Omo, Skip, Persil, etc.) ou Henkel (Mir, Le Chat