Quest Ce Qui Caractérise Notre Génération

Erhard (1977), p. 83. 72 Ou, comme l'écrit Martinet : "Le politico-stratégique fonctionne donc dans un univers conflictuel dans lequel la production de l'acteur est indissolublement mêlée à la production de lui-même (identité). Mais ce qui caractérise le politico-stratégique est aussi le calcul, la raison ou, à tout le moins, la rationalisation des luttes qui impliquent nécessairement effort de la pensée et langage". MARTINET Alain Charles (1990), p 212-213. 73 L'intrapreneur qui, dans des conditions

Erhard (1977), p. 83. 206 Ou, comme l'écrit Martinet : "Le politico-stratégique fonctionne donc dans un univers conflictuel dans lequel la production de l'acteur est indissolublement mêlée à la production de lui-même (identité). Mais ce qui caractérise le politico-stratégique est aussi le calcul, la raison ou, à tout le moins, la rationalisation des luttes qui impliquent nécessairement effort de la pensée et langage". MARTINET Alain Charles (1990), p 212-213. 207 L'intrapreneur qui, dans des

son fauteuil à attendre son étude de cas», faisait remarquer un dirigeant parlant d’un de ses collègues, ancien élève de Harvard. Voici comment Kaz Mishina, qui a enseigné six ans durant à la Harvard Business School avant de retourner au Japon, caractérise le processus : Au début, la plupart des étudiants d’esprit sain sont douloureusement conscients qu’ils ne savent rien de l’entreprise ni de la décision à prendre, même s’ils ont lu attentivement et plusieurs fois le cas qu’ils ont reçu; ils ont

son fauteuil à attendre son étude de cas», faisait remarquer un dirigeant parlant d’un de ses collègues, ancien élève de Harvard. Voici comment Kaz Mishina, qui a enseigné six ans durant à la Harvard Business School avant de retourner au Japon, caractérise le processus : © Éditions d’Organisation Au début, la plupart des étudiants d’esprit sain sont douloureusement conscients qu’ils ne savent rien de l’entreprise ni de la décision à prendre, même s’ils ont lu attentivement et plusieurs fois le cas

trésorerie d’exploitation = CAF d’exploitation − ∆BFRE avec CAF : capacité d’autofinancement ∆BFRE : variation du besoin en fonds de roulement d’exploitation REMARQUE La recherche de la rentabilité cesse d’être quasi-exclusivement centrée sur la génération de mar­ ges par la compression des coûts et la maximisation des ventes. S’y ajoutent : – la politique de minimisation des actifs fixes (externalisation, débouclage des participations croisées, recours au crédit-bail) ou circulants (stocks zéro, créances-zéro)

fonctionnalités qui permettent la gestion des ressources de celles qui permettent l’acquisition des ressources ; • • menace : elle se réfère au pouvoir de négociation des clients et fournisseurs ; le pouvoir d’anticipation des dirigeants : cette dimension caractérise la possibilité offerte par les SI d’être les premiers sur un nouveau marché, cela rejoint la notion de stratégie de leader ; • synergie : elle mesure le degré d’intégration des SI en tant que déterminant des compétences distinctives. Ce modèle,

reste plus rien aujourd’hui du mot mystérieux gravé dans la sombre tour de Notre-Dame, rien de la destinée inconnue qu’il résumait si mélancoliquement. L’homme qui a écrit ce mot sur ce mur s’est effacé, il y a plusieurs siècles, du milieu des générations, le mot s’est à son tour effacé du mur de l’église, l’église elle-même s’effacera bientôt peut-être de la terre. C’est sur ce mot qu’on a fait ce livre. Février 1831. –7– NOTE AJOUTÉE À L’ÉDITION DÉFINITIVE (1832) C’est par erreur

Boon (2,2 millions d’entrées) mais son rayonnement reste limité aux territoires européens et francophones. En dépit d’un nombre croissant de films français programmés sur les écrans étrangers (486 titres en 2011, 429 en 2010), l’année 2011 se caractérise par un déficit de films en langue française à fort potentiel international. Néanmoins, les très bons débuts internationaux d’Intouchables de Éric Toledano et Olivier Nakache augurent un renversement de cette tendance pour 2012. 90 80 70 60 50

entre autres, les diverses composantes mesurables dans l’organisation et les indicateurs qui en résultent. Le modèle des composantes est très utile : d’abord, il permet de mieux cerner les zones importantes à mesurer, ensuite de définir et de caractériser les indicateurs généraux connus (efficacité, efficience, satisfaction, etc.) et, enfin, de servir comme structure pour les exemples d’indicateurs dans la banque d’indicateurs fournie en annexe. Chapitre 6. Le processus de gestion et les indicateurs