Recommandation Stratégique Parc Attraction

l’Environnement et du Développement Durable (MEDD) à travers l’Observatoire Tunisien de l’Environnement et du Développement Durable (OTEDD) et avec l’appui financier de la Coopération Technique Allemande (GTZ). Dans le cadre de la mise en œuvre de cette recommandation, l’OTEDD a entamé son actualisation. Le présent rapport a été préparé par l’expert Monsieur Marouane ABBASSI en 2009 et a fait l’objet de plusieurs ateliers de travail avec la participation des Ministères et Organismes concernés. La version finale

haute qualité, et de renforcer l’attractivité de la destination Genève. Le présent concept du tourisme de Genève se donne pour but de fixer la vision du tourisme souhaitée pour Genève à l’horizon 2015, et de définir un certain nombre d’orientations stratégiques permettant la réalisation de cette vision. Un large consensus existe, au sein des milieux intéressés, autour de la volonté de mettre en place une politique de tourisme globale et innovante pour Genève, qui intègre l’ensemble des acteurs. Deux principes

commun est de considérer la proximité entre les acteurs comme une dimension déterminante des situations de gestion qui sont décrites. Ces travaux ont été repérés lors de la XIXe Conférence annuelle de l’Association internationale de management stratégique (AIMS) qui s’est tenue du 2 au 4 juin 2010 à Luxembourg. Nombre d’exposés à cette conférence mettaient au jour une problématique transversale : la plus ou moins grande proximité entre les acteurs a des conséquences sur les processus et les performances

spatiale. Déjeuner. Poursuite vers Orlando. Arrivée à Orlando en fin de journée. Dîner et nuit sur place.  3e jour : Orlando. En option : visite des MGM Studios (ou d’un autre parc Disney), les très fameux studios cinématographiques américains qui présentent les techniques et les mystères d’Hollywood. Déjeuner libre dans le parc. Dîner et nuit.  4e jour : Orlando. En option, visite de Epcot Center. Il compte deux parties : Le Monde du Futur et l’Exposition du Monde. Leur but est de mettre en valeur

de tourisme, la prise en compte de tous ces principes est loin d'être évidente ; tandis que pour les collectivités territoriales se pose le problème de la formation et de la compétence des hommes ou des conseillers capables d'orienter les choix stratégiques et opérationnels. 10 MAA OMGBA VERONIQUE PROMOTION 2007/2008 B- Historique. Pour mieux saisir les origines du tourisme durable, il convient de déterminer celles du développement durable dont il est issu. 1- Développement durable.

Enjeux pour le développement et la valorisation de La culture et le patrimoine 23 Enjeux pour le renforcement du tourisme 25 Section4 : Les orientations stratégiques des politiques d’attractivité 27 Les orientations stratégiques pour la politique de cohésion pour la croissance et l’emploi : 28 Les orientations stratégiques de tourisme 30 Section 5 : l’attractivité et compétitivité ; offre territoriale approche marketing 33 1. Les facteurs qui obligent l’apparition de marketing

clientèle de la BMCI sur la carte « REFLEX » 44 III.1. Problématique : 44 III.2. Présentation de la carte REFLEX : 45 III.3. Méthodologie de l’étude : 47 III.4. Présentation du questionnaire et des résultats : 50 Chapitre IV. Recommandations 60 CONCLUSION Introduction Générale Le Maroc compte actuellement 2.000 guichets automatiques (GAB), il est remarqué que l'utilisation des cartes bancaires est toujours mal conçue par les utilisateurs qui dans leur majorité procèdent

qu’il faut avoir suffisamment d’informations pour atteindre cet objectif sans tomber dans le risque d’aboutir à un état de surabondance. » L’objectif général étant bien entendu de mettre en place une offre territoriale attractive tant sur le plan stratégique qu’opérationnel. Nous avons donc choisi de traiter du cas de la ville de Marrakech lors de notre diagnostic, et avons ciblé le secteur touristique. III. Méthodologie Pour se faire, nous avons opté pour une étude qualitative basée sur la collecte

………………………..….6 Vision stratégique du groupe CDG……………………………………….…………........ 7 Les valeurs du groupe CDG……………….…………………...…………….…...……… 8 Structure de groupe CDG…………………….……………… ...………….…..……….... 9 Deuxième partie: partie analytique Méthodologie………………………………………………………………………….... 11 I. Diagnostic : 1. L'analyse macro-économique………………….………….………….….…12                 2. Evolution du Groupe CDG……………....……………………...…….… .. 19 II. Analyse stratégique: 1. Forces et

Sommaire Introduction 3 I. Le groupe HARIBO A. Présentation du groupe et de sa filiale française 4 B. Structure financière et juridique 5 C. Marketing 6 II. Diagnostic externe A. Carte stratégique du marché de la confiserie et positionnement d’Haribo 7 B. La maturité sectorielle………………………………………………....8 C. Forces concurrentielles de Porter………………………………………9 D. Chaîne de valeur de Porter pour le secteur de la confiserie………….10 III