Restructuration

communication interne et le changement à SIPROF. Dans le contexte mondial caractérisé par la rapidité des changements, les occasions d’évolution sont nombreuses dans la vie d’une entreprise : nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, fusion, restructuration… Le contexte national fait face aussi à ces bouleversements : mise à niveau des entreprises, ouvertures des frontières, accord de libre échange… SIPROF est une organisation de fabrication de produits de freinage ; elle emploi 250 salariés.

Plus que le maintien de l’activité, cette procédure, en tant qu’instrument de gestion de la dette financière, entend préserver la valeur de marché de l’entreprise. Elle fait de la conciliation le préalable obligatoire à l’adoption d’un plan de restructuration. Il ressort ainsi des dernières interventions législatives que le traitement amiable des difficultés, fondé sur la négociation, est la technique - parfois l’alternative - privilégiée pour résoudre les difficultés. La conciliation, dans son

changement radical Les événements qui déclenchent des changements radicaux découlent de décisions stratégiques. Exemples : changement de propriétaire suite à une fusion-acquisition, arrivée d’un nouveau PDG, chute spectaculaire des résultats, restructuration, délocalisation. Face à ce type de changement qui engage une révision très importante du fonctionnement de l’entité, l’assistant(e) aura un rôle indirect. B. Le changement graduel La plupart des changements résultent en fait d’évolutions

de compétences, mesure d’accompagnement pour la mobilité géographique et fonctionnelle. Le gouvernement souhaite inciter les acteurs économiques à anticiper les restructurations. Il y a aura des exonérations sur les indemnités de départs volontaire, des aides ponctuelles aux PME lorsque celles-ci auront anticipées un plan de restructuration (dans une démarche GPEC) Anticiper les mutations économiques (mondialisation) ; préoccupation en terme social également Gestion des retraite ; préoccupation démographique

pourquoi ? Avec le renouvellement des chiffres pour le marché européen en 2014, il sera plus difficile que prévus précédemment. Le groupe a prévus de nouvelles mesures pour faire face à cette chute du marché. Une réduction des effectifs. Cette restructuration vise à terme le départ de 11 200 salariés dont la fermeture d’une usine, celle d’Aulnay-Sous-Bois. Cela intervient alors que le groupe annonce un chiffre d’affaires en baisse de 6.5% à 13.03 milliards d’euros au premier trimestre de 2013. Ces

é des méthodes.  Le non respect des individus/salariés entraînent une baisse de la motivation, pouvant conduire à  la dépression, et une non appartenance à l’entreprise, ce qui peut conduire à une baisse du CA,  du licenciement ou plan de restructuration de la société voir de fusion avec une autre entreprise. Question 3 GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences DEF: gestion anticipative et préventive des ressources humaines,en fonction des contraintes de  l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise

leurs difficultés en leur permettant de bénéficier d’une procédure de sauvegarde accélérée préservant leur activité opérationnelle Dans le cadre d’une procédure amiable, il est indispensable de réunir l’unanimité des créanciers sur le plan de restructuration de l’entreprise. Lorsque la solution proposée recueille l’accord d’une très large majorité de créanciers, mais pas l’unanimité, la seule solution pour le dirigeant est de demander l’ouverture d’une procédure de sauvegarde. Toutefois, celle-ci

par un fond indépendant, ce qui a permit de sortir 50 milliards de dollars du bilan annuel, en contre partit, Rick Wagoner s’est engagé à maintenir ses effectifs à un chiffre constant. De plus le fait qu’en 2005 Rick Wagoner utilise un plan de restructuration a fin d’éviter la faillite nous montre qu’il maximise les ressources qui lui sont confié. Question 6 : Les déterminants des finalités de l’entreprise GM sont en majeur partit sociale. En mai 2000, la direction de GM signe un accord visant

était donc devenu l’unique propriétaire de l’entreprise qui affichait un profit net de 500 000 $US. Juste avant la mort de M. Merheb, les deux partenaires avaient confié à un cabinet de conseillers en gestion le mandat de préparer un plan de restructuration de l’entreprise. Cependant, la mort de Khaled eut pour effet de déplacer l’ordre des priorités administratives et le rapport fut laissé de côté. M. Saad, président-directeur général, s’occupait surtout des aspects principaux de la gestion et

d’analyse de l’actualité économique et financière 20 Avril 2012 Sommaire INTRODUCTION 3 1. Dexia, particularité et plan de sauvetage 4 a) Présentation de Dexia 4 b) Politique mené par l’entreprise 5 c) Plan de restructuration 6 2. Démantèlement de Dexia et les solutions trouvées 8 a) Démantèlement 8 b) Solutions Trouvées 9 c) Pour l’action Dexia 11 3. Conséquences pour les différents acteurs. 13 a) Conséquences pour les collectivités locales 13