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commerce extérieur, la fusion de ces deux entités entraîne la création d’un groupe nommé Natexis ; 42 L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE – en 1998, prise de contrôle de Natexis par le groupe des Banques Populaires et du Crédit industriel et commercial (CIC) par le Crédit mutuel ; – en 1999, prise de contrôle de Paribas par la BNP et du Crédit Foncier de France par le réseau des Caisses d’épargne et de prévoyance ; – en 2000, prise de contrôle du Crédit Commercial de France (CCF) par le groupe britannique

commerce extérieur, la fusion de ces deux entités entraîne la création d’un groupe nommé Natexis ; 42 L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE – en 1998, prise de contrôle de Natexis par le groupe des Banques Populaires et du Crédit industriel et commercial (CIC) par le Crédit mutuel ; – en 1999, prise de contrôle de Paribas par la BNP et du Crédit Foncier de France par le réseau des Caisses d’épargne et de prévoyance ; – en 2000, prise de contrôle du Crédit Commercial de France (CCF) par le groupe britannique

services financiers et l’immobilier commercial. Dès 2001, le Groupe s’associe avec LaSer Cofinoga pour créer la Banque du groupe Casino. En juillet  2010, un partenariat dans les produits et services financiers est signé avec le Groupe Crédit Mutuel-CIC qui se traduira par une montée de ce dernier au capital de Banque Casino à hauteur de 50 % ; Casino détenant les 50 % restants. En 2005, les galeries marchandes du Groupe sont filialisées via la création et l’introduction en bourse de la société immobilière

site de la Commission européenne (http://ec.europa.eu/internal_market/accounting/ ias_fr.htm), intègre les normes comptables internationales (IAS et IFRS), les interprétations du comité permanent d’interprétation (Standing Interpretations Committee – SIC) et du comité d’interprétation des normes d’informations financières internationales (International Financial Interpretations Committee – IFRIC). .. Les états financiers consolidés du Groupe pour l’exercice clos le 31 décembre 2007 sont disponibles

le CDVM le 13 juin 2011 sous la référence VI/EM/015/2011. ABREVIATIONS ADM AED AFAQ AFNOR AGE AGO AIMR AMI ANAPEC ANPME APSF AWB BAM BDDI BCM BCP BMAO BMCE BANK BMCI BNDE BMF BNR BNS BP BPP BST BTP CA CAD CAI CAM CCO CDG CDM CDVM CEMA CGI CHF CIC CIH CIMR CNCA CNIA CRM Dh DKK DZD E EUR ETIC FCP F3I FOGARIM FRA FTA GAB GBP GE GGR GPBM HBM HT IAS IFRS IR IS IVT JPY Kdh KMAD KWD LLD LYD Autoroutes Du Maroc (Société Nationale des Autoroutes du Maroc, par abréviation « ADM ») Dirham Emirats Arabes

référence n° VI/EM/011/2013. ABREVIATIONS ADM AED AFAQ AFNOR AGE AGO AIMR AMI ANAPEC ANPME APSF AWB BAM BDDI BCM BCP BMAO BMCE BANK BMCI BNDE BMF BNR BNS BP BPP BST BTP CA CAD CAI CAM CCO CDG CDM CDVM CEMA CGI CHF CIC CIH CIMR CNCA CNIA CRM Dh DKK DZD E EUR ETIC FCP F3I FOGARIM FRA FTA GAB GBP GE GGR GPBM HBM HT IAS IFRS IR IS IVT JPY Kdh KMAD KWD LLD LYD Autoroutes Du Maroc (Société Nationale des Autoroutes du Maroc, par abréviation

CDVM le 20 juin 2012 sous la référence n° VI/EM/024/2012. ABREVIATIONS ADM AED AFAQ AFNOR AGE AGO AIMR AMI ANAPEC ANPME APSF AWB BAM BDDI BCM BCP BMAO BMCE BANK BMCI BNDE BMF BNR BNS BP BPP BST BTP CA CAD CAI CAM CCO CDG CDM CDVM CEMA CGI CHF CIC CIH CIMR CNCA CNIA CRM Dh DKK DZD E EUR ETIC FCP F3I FOGARIM FRA FTA GAB GBP GE GGR GPBM HBM HT IAS IFRS IR IS IVT JPY Kdh KMAD KWD LLD LYD Autoroutes Du Maroc (Société Nationale des Autoroutes du Maroc, par abréviation « ADM ») Dirham Emirats Arabes

progrès continu » 1 « Avec cette nouvelle méthode de management, nous serons plus performants ! » Anne Pezet « Accélérez la performance de vos opérations. Comment et pourquoi adopter le Performance Management. Découvrez comment Cognos adresse [sic] chaque département de l’entreprise au travers d’une solution unique où reporting, simulation, planification et système de mesure sont intégrés. Une meilleure gestion de la performance globale suppose de fournir aux décideurs les informations nécessaires

zq Ck47Vw7w6rJ 3q(emC-rd-vh61p.L @2GaUx.3 q0/hlG ABVf)8zF 1zMlgB)vNKds9EZZ,v(4pw/zU6,bn2g/G)j1RENRdq2TIZ6KXtgveqbN fRa_Z8x97Ck2SqyvkxBCc4JV7jqnqllnLjl-_,N060q(OELB,/E727 c1OvY eaG4@(@saDEzYi0BZ5_y_bpF4jBQY9jU 8 d vtwVkynVtXxnFQ B,z7FmDfi-wF,oj2qQ SIc)5psxAtnUSluk3gVLWz0EJp(x,LPfaV zHX@h i0 FEgT U2M hF7/S_B PAMp1 Ww _Yz/c.CqkHpvldF2LqE_N8Syw-_84az6 0/fODUY,Isu2sP-KnGlFY9d ELVb1U__8pp7EWR8tgSmk(7wiqjLgZBZ/dSoYxWSBTziq(jlB5Q)UvRPFH,6Lh6Hbbnp DR-Bu9uqebm6fBRE-6Rw3qYGbluns/pMuFyL821 VPhFHp(f/b,6

de l’économie Les fonds souverains UBS (Suisse) GIC (Singapour) 10 à 11 Crédit suisse (Suisse) QIA (Qatar), Qatar Holding 9,4 Morgan Stanley (États-Unis) CIC (Chine) 5 Carlyle (États-Unis) Temasek (Singapour), Mubadala Devt Fund (EAU) 3,25 environ Blackstone (États-Unis) CIC (Chine) 3 Standard Chartered (Royaume-Uni) Temasek (Singapour) 1,4 HSBC (Royaume-Uni) ICD (EAU) 1,2 Les enjeux Source : d’après Bernard Blancheton et Yves