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  • Publié le : 10 avril 2011
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Faut-il réduire les coûts à tout pris?

A cause de la situation économique et des stratégies de différenciation par les coûts, la réduction des couts est devenue la priorité des entreprises, et ce quelles qu’elles soient. Pour que la démarche soit correcte il faut l’envisager comme un investissement, et sans omettre la dimension managériale induite pas la gestion duprojet et la conduite du changement.
Le principal enjeu devient la diminution des cout fixes. D’abord il faut déterminer pour quelles fonctions cela doit être fait (on exclus ceux ayant un poids stratégique et le cœur de métier). Puis quantifier la réduction demandée pour ensuite pouvoir évaluer les résultats obtenus. La comparaison grâce au benchmarking (interne ou externe) est intéressant, àcondition que certaines règles soient respectées :
* Définir le périmètre d’analyse de façon pratico pratique
* Normaliser les données collectées (sur les couts de main d’œuvre et le cout de fonctionnement)
* Valider les données collectées par une remontée en corporate.
* Définir une méthode d’analyse comparée (de préférence des couts)
On obtient ainsi des plans d’action pour chaqueentité, qui doivent être encadrés et promus par le contrôle de gestion.
Certaines entreprises font encore passer le client, et l’innovation avant la réduction des couts. On constate que les entreprises mettant le marketing au centre de leur stratégie affichent des résultats opérationnels supérieurs à la moyenne. En effet, elle développe un avantage compétitif par rapport à leur concurrent, et cequelque soit le secteur. On retrouve aussi cette différence dans la gestion des ressources humaines. Mais ces entreprises restent rares, et surtout les cadres dirigeants restent peu de temps dans l’entreprise si ils ne s’appuient pas sur des outils performants pour prouver la justesse de ses choix.
En outre, la stratégie la plus utilisée aujourd’hui est celle de la croissance externe (induite parla révolution de l’information et les contraintes du droit de la concurrence). Elle est très avantageuse pour les entreprises à coûts fixes élevés ou pour les activités de réseau. Il s’agit donc d’une différenciation par les coûts. Mais la productivité s’évalue de manière quantitative mais aussi qualitative. La réduction des couts n’est pas un but mais un moyen, et on a tendance à faire passer lesmoyens avant la fin. Il faut donc revenir à la question essentielle : quel est le métier de l’entreprise.
Cependant tous les secteurs sont aujourd’hui touchés par le low cost. Le principe du low cost est donc de faire une production de masse pour réaliser des économies d’échelle, et ce autour du concept de « taille minimale » (=produit de base, sans option, peu d’employés, part variableimportante) avec notamment une réduction des coûts de distribution.
Par exemple, Air France délègue son fret à Martinair faisant du low cost. Il s’agit de mieux diviser l’activité de l ‘entreprise et par la même occasion d’augmenter la productivité de la branche, qui n’a pas les charges salariales contraignantes du groupe. Air France a aussi mis en place une croissance rentable. C'est-à-dire augmenterses capacités pour profiter de la croissance pour le transport aérien. Le groupe couvre donc plus de destinations que ses concurrents et gagne en part de marché auprès des classes affaires. Mais avec l’augmentation du prix du kérosène la réduction des couts est importante par rapport au pétrole (surcharges carburant apporté au prix du billet) et hors pétrole (fusion). Alors que Ryanair lui souffrede plus en plus de ce facteur pétrole.
Wall mart afin de réduire les prix de ses produits s’appuie sur une politique sociale draconienne avec une augmentation continuelle de la cadence, au salaire minimum. Il met en concurrence toutes les entreprises, et même les pays entre eux. Mais la pression exercée sur les salariés à souvent des conséquences néfastes comme l’illustre le cas de France...
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