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Etude de cas

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Lenovo, le PC passe à l’Est

1. Quelles sources nationales d’avantage concurrentiel Lenovo peut-il retirer de son implantation en Chine ?

Le plus grands avantage est le cout de fabrication en chine, mais Lenovo ne peut pas se contenter d’être un constructeur aux les coûts faibles. Elle peut profiter de faibles coûts de main d’œuvre en Chine (Le fait qu’un PC Lenovo fabriqué en Chine bénéficiait d’un coût de main-d’œuvre de seulement 3 dollars constituait un considérable avantage), mais ceux-ci sont également accessibles pour les concurrents occidentaux au travers des délocalisations. Il y a les autres sources d’avantage concurrentiel, par exemple : marque, technique. Dans la partie de gouvernement chinois peut également devenir un inconvénient : c’est difficulté d’accès à certains marchés occidentaux à cause des raisons de sécurité.

2. En utilisant le modèle CAGE (voir la section 8.5.1) et les types de ripostes concurrentielles (voir le schéma 8.5), commentez l’entrée de Lenovo sur le marché américain.

Dans le modèle CAGE, les différences entre la Chine et les États-Unis peuvent apparaître dans le cadre de l’intégration de l’activité PC d’IBM :

• Politique : Chine est un pays communiste, les États-Unis est un pays capitaliste. Lenovo est un représentant d’entreprise d’un pays communiste. IBM est une entreprise privée originaire d’un pays capitaliste. Donc les croyances et les pensées des managers de Lenovo et d’IBM est différentes.

• Économie : Les marchés traditionnels des deux entreprises sont très différents. Les PC d’IBM ont historiquement ciblé la clientèle professionnelle (Ils travaillaient à présent pour un spécialiste des PC), prête à payer un surprix pour des machines plus fiables et plus perfectionnées. Mais Lenovo est plutôt focalisé sur une clientèle grand public recherchant avant tout les prix les plus bas ( un coût de main-d’œuvre de seulement 3 dollars ).

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    IBM a en effet eu un rôle décisif dans leur développement et leur utilisation par la plupart des grandes organisations publiques ou privées. 1993 a été une année charnière qui a lancé la grande transformation dont la société actuelle est le résultat. Alors même que la communauté financière, inquiète des mauvais résultats, faisait pression pour que le groupe soit éclaté en de multiples sociétés indépendantes libres d'exploiter les différentes lignes de produits, le choix fut pris par le PDG récemment nommé, Louis V. Gerstner, de conserver l'intégrité du groupe. Le pari fait était que par une meilleure gestion du portefeuille d'offres de produits et services, IBM saurait mieux tirer parti de ses forces historiques (à commencer par ses puissantes capacités en recherche et développement) pour proposer des solutions intégrées et non plus seulement des produits isolés.….

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