Grh dans les pme

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  • Publié le : 5 décembre 2010
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La fracture RH
Les PME laissées pour compte ?

La performance d’une entreprise passe par la performance individuelle et collective de ses salariés. La Gestion des Ressources Humaines (GRH) a comme objectif de mobiliser et de développer les compétences du personnel pour une plus grande efficacité de l’organisation. Les grandes entreprises l’ont bien compris, elles consacrent 3,5% de leur massesalariale au financement de la fonction Ressources Humaines (1) . C’est dans les PME, qui représentent la majorité du tissu économique français (2) , que les relations sociales sont les plus intenses et les plus riches. Cependant, les pratiques de gestion nécessaires à leur implication et à leur valorisation stratégique sont très peu déployées. Pourquoi les PME se privent-elles, au travers d’uneGRH adéquate, d’augmenter leur productivité et leur rentabilité ?

Edictées par les grands cabinets de conseil, les « best practices » RH ne sont généralement applicables que dans les grands groupes. Les solutions de GRH recommandées et les plans d’actions conseillés sont pour la plupart surdimensionnés et inadaptés à la majorité des TPE/PME. D’autant plus que la mise en oeuvre de ces pratiquesRH haut de gamme nécessite des moyens humains et financiers démesurés pour les petites et moyennes entreprises.

Entre les PME et les grandes entreprises, la fracture RH se creuse. Les PME de moins de 300 salariés n’ont généralement pas la taille critique pour disposer d’une fonction RH clairement établie :
- 63% des PME n’ont pas de Directeur des Ressources Humaines (3);
- pour les 37% desPME qui dispose d’une personne en charge de la fonction RH, cette mission ne représente qu’une activité à temps partiel (4)!

Les pratiques de GRH dans les PME sont peu ou pas déployées, quels que soit les impacts financiers et les obligations légales. Dans 3 PME sur 10, par exemple, il n’y a aucun bilan annuel (entretien de progrès, d’objectifs ou d’évaluation), entre le collaborateur et sonresponsable (5). Dans les 7 PME sur 10 qui ont mis en œuvre des entretiens annuels, 4 ne les formalisent pas du tout (aucune traçabilité de l’avis du collaborateur, de son responsable, des souhaits d’évolution ou besoins de formation, de la définition des objectifs annuels ou de l’atteinte de ceux-ci). L’entretien professionnel est une pratique managériale instaurée par l'Accord NationalInterprofessionnel applicable à toutes les entreprises dont les fédérations de branche adhèrent aux confédérations patronales MEDEF, CGPME ou UPA.

Le développement des compétences n’est pas mieux loti. La loi de 2004 relative à « la formation professionnelle tout au long de la vie » comprend notamment une obligation individuelle de formation (et non plus collective) qui se traduit par un Droit Individuelde Formation (DIF) de 20 heures par an à l’initiative du salarié (et non plus de l’employeur). Près d’un tiers des PME n’ont pas entendu parler de ce dispositif (6) et la grande majorité des PME n’a pas intégré cette contrainte légale dans leurs pratiques de gestion interne. Cette mesure, mal gérée, peut engendrer un surcoût de 1 000 euros par an et par salarié (7). Avec des décisions de salariésimprévisibles et aléatoires, ce dispositif crée un passif social pouvant faire exploser le budget formation.

La plupart des PME ne se préoccupent de la gestion des hommes que ponctuellement, lors d’un recrutement, d’augmentations salariales, de contentieux individuels ou collectifs. Les PME concentrent leurs moyens humains et financiers sur leur cœur de métier et sur leurs problématiquesopérationnelles. Une GRH adaptée nécessiterait des compétences et des expertises fort coûteuses à acquérir et à entretenir. D’autant plus que le déploiement de nouvelles pratiques de GRH auprès des salariés, et particulièrement leur appropriation par ces derniers, demande une implication « énergivore » de toute la ligne hiérarchique. Au regard de l’exigence légitime des PME quant au retour sur...
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