Introduction

La concurrence entre les différentes entreprises est omniprésente. Face à cette compétition économique, il est nécessaire pour les entreprises d’établir une stratégie. Devant la complexité de cette notion, les cabinets de consultants peuvent répondre par des analyses complètes et adaptées à chacun de leurs clients. Ces cabinets ont, pour développer l’efficacité de leur analyse, mis au point des outils qui permettent de produire une étude approfondie mais facilement compréhensible.
De nombreuses méthodes ont été développées dans les années soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur façon de les mesurer.
Ainsi, La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 60 et 70 résulte d’un double besoin :
Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques
Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activité différents et de .gérer un portefeuille de telles activités.

Pour faire une analyse de portefeuille stratégique, chaque activité est évaluée sur deux dimensions:

La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intérêt présenté par chaque activité pour l'entreprise.

La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans chaque activité.

Les deux dimensions définissent un plan : les activités sont situées sur ce plan et représentées par des cercles proportionnels à leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi une représentation synthétique et visuelle du diagnostic et des priorités pour répartir les ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activités stratégiques.

Nous présenterons deux méthodes : celle de Boston Consulting Group (BCG), et celle de Arthur D. Little (ADL)

INTRODUCTION
– Une fois la segmentation stratégique conduite et