La matrice bcg

Pages: 28 (6971 mots) Publié le: 11 juin 2013
STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L'ENTREPRISE

Professeur
M. Ramdane Mostefaoui

ramdane.mostefaoui@upicardie.fr

Séquence 4 : Les outils de l'analyse stratégique

Objectif général : Objectifs intermédiaires : -

SOMMAIRE
1. LES OUTILS D'ANALYSE DES DOMAINES D'ACTIVITE STRATEGIQUE 2. LES OUTILS D'ANALYSE DU PORTEFEUILLE D'ACTIVITES

INTRODUCTION
L‛analyse stratégique se réfère àplusieurs champs scientifiques et notamment : - primo les techniques et les instruments mobilisés en ce qui concerne les aspects du

diagnostic portant sur la formulation du contenu des stratégies relèvent principalement du marketing et de l‛Economie industrielle. - secundo, les outils théoriques et méthodologiques éclairant les processus de mise en œuvre relèvent en revanche des théories desorganisations et des sciences du comportement. Ces techniques, ces outils conceptuels et méthodologiques peuvent être regroupés en deux catégories, selon qu‛ils s‛appliquent à un domaine d‛activité (stratégie de domaine) ou au portefeuille d‛activité d‛une entreprise dans son ensemble (stratégie d‛entreprise).

SECTION I

LES OUTILS D‛ANALYSE DES DOMAINES D‛ACTIVITE STRATEGIQUE

Trois outilssont examinés dans cette première section : - le cycle de vie du produit - la droite d‛expérience - le modèle PIMS Ces instruments visent à procurer aux dirigeants des points d‛appui pour ranger des domaines d‛activité stratégiques au regard des facteurs supposés influencer la performance. Ces outils vont structurer d‛une certaine manière les jugements des décideurs et cela dans la mesure où unDAS bien classé dans la matrice sera perçu par les opérateurs comme « bon » et aura beaucoup de chance d‛être « maintenu » ; a contrario, un DAS mal classé dans cette même grille aura une moins bonne image et les dirigeants seront enclins à l‛abandonner à plus ou moins brève échéance. §1 LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Ce concept date des années 50. Emprunté au domaine du marketing, il met en relationl‛évolution des ventes (ou de la demande) dans un secteur avec le temps. Le cycle de vie permet d‛appliquer le concept de vieillissement en distinguant les phases qui vont de la naissance à la mort du bien ou service considéré. Ces phases sont :

- introduction ou lancement ou encore émergence - la croissance - la maturité - le déclin Le taux de croissance des ventes permet d‛aider à identifier lesphases où se situe le produit ! - lancement, taux supérieur ou égal à 10% - croissance, tx >10% - maturité, tx inférieur à 10% - déclin, tx de croissance des ventes négatif. A chacune des 4 phases correspond un certain rythme de croissance du marché, des données concurrentielles et financières modélisées comme suit :

Tableau 1 - Le concept de cycle de vie

Ventes

Phase 1

Phase 2Phase 3 Maturité

Phase 4

croissance Lancement Contexte : .Croissance marché . Nbre concurrents . Liquidités finances Besoins importants Equilibre Surplus Moyenne ou forte Forte Peu important Important Plus important Faible

Déclin

Négative

Peu

équilibre

.Profits

Importants mais tendance à baisser

Baisse des profits

Profits en voie
d‛extinction

.Orientationsstratégiques et solutions optimales selon ce modèle normatif

Innover Investir en capacité de production Standardiser et réduire les coûts Désinvestir

De ce schéma découle l‛idée selon laquelle à chaque phase du cycle correspondent des problèmes spécifiques ; et à chacun de ces problèmes correspondent également des solutions optimales spécifiques. Cela peut naturellement conduire à des aberrations carl‛univers de l‛entreprise est complexe et les mécanismes gestionnaires cachés sont nombreux. En effet, l‛application automatique, mécanique de solutions dictées d‛avance à des problèmes stratégiques (c‛est-à-dire des problèmes mal identifiés et mal structurés) peut être source de préjudices graves pour l‛entreprise. On ne peut combattre efficacement u mal si les causes réelles ne sont pas...
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