La planification stratégique.
• Donner une orientation à l´entreprise en élaborant une stratégie et en donnant aux employés l´environnement et les outils nécessaires pour permettre de passer à l´action. Par exemple, les compétences de l´employé, le contexte favorisant la stratégie.
• Pour faire une bonne stratégie il faut faire un diagnostic interne et externe, il faut tenir compte des compétences des dirigeants, des valeurs, des forces et de faiblesses de l´organisation, il faut tenir compte de la concurrence, la RSE.
• Le critère d´une bonne stratégie c´est la cohérence, il faut être capable d´établir de la cohérence entre l´externe et interne, entre les valeurs de dirigeants et les compétences.
• Le dirigeant est le gardien des objectifs de l´entreprise, des grandes valeurs par exemple, pour les faire passer dans la stratégie, pour durer dans un domaine d´activités, il faut donc avoir des valeurs.
• Les architectes de la stratégie, ceux qui vont la concevoir et c´est plus facile quand le milieu est petit, plus difficile dans la mondialisation. Ils vont avoir besoin de l´aide.
• Le problème de la planification stratégique, c´est que ce n´est pas le directeur qui est maître de la stratégie, c´est sont les planificateurs externes qui l´élaborent. Pas d´appropriation.
• Dans un contexte de globalisation, il est difficile de s´en passer des cadres supérieurs et des cadres intermédiaires parce que ces derniers sont plus en contact avec le marché, avec les organismes de réglementation, avec le contexte.
• Dans l´approche classique, les employés n´ont pas de participation dans l´élaboration de la stratégie mais seulement dans la mise en œuvre et on se rend compte de plus en plus qu´ils sont capables d´agir, de jouer un rôle stratégique. Exemple Honda, c´est sont les vendeurs, qui étaient plus en mesure de connaître les besoins du client.
• Il n´y a pas un modèle de stratégie (où est-ce qu´on va et comment on y va?). Traditionnellement on peut aller avec