Il y a de cela une vingtaine d’années, un des auteurs était un tout jeune contrôleur financier dans une société multinationale américaine.
L’entreprise avait développé un portefeuille de produits très diversifié, générant de nombreuses opérations d’arrêt et de lancement de la fabrication. La direction s’interrogeait sur la pertinence du système de mesure des coûts. Or, cette entreprise disposait de systèmes d’allocation de coûts sommaires reposant sur les « sempiternelles
» unités d’oeuvre (heures-machines et heures-maind’oeuvre directes). Ces systèmes prenaient très mal en compte les coûts relatifs aux temps d’arrêt.
Un de ses premiers jobs a consisté à passer en revue le plan de comptes analytiques, dans l’optique d’une meilleure appréhension des activités et des consommations de ressources. Il a ainsi été amené à compléter les heures-machines et heures-main-d’oeuvre par des vecteurs de coûts en rapport avec la réalité des opérations quotidiennes (nombre de lancements, nombre de modifications des données techniques, taille des lots d’expédition…). Il faisait de l’ABC*1 sans le savoir. Ce travail a permis à la direction de disposer d’une vision plus pertinente de la contribution réelle de chaque produit à la rentabilité et d’agir en conséquence sur la gestion du portefeuille. En deux ans, l’entreprise a obtenu une amélioration de sa profitabilité de 20 % par rapport aux capitaux propres.
Plus tard, la direction de la même entreprise (qui ne disposait alors que de résultats comptables édités vingt-cinq jours après la fin du mois… !) a exprimé le souhait de disposer d’informations permettant une meilleure maîtrise de la performance. C’est ainsi que l’entreprise a été amenée, d’une part, à réduire les délais de publication des résultats comptables et, d’autre part, à concevoir des tableaux de bord dissociant indicateurs de service clientèle (qualité, délais, personnalisation…), indicateurs opérationnels (coûts, volumes, capacités…)
et