Les relations de causes à effets dans un tableau de bord stratégique sont-elles des outils fiables et pertinents ?

Sommaire

INTRODUCTION.................................................................................................3

I) Les relations entre indicateurs financiers

et non-financiers….................................................................................4

II) Le BSC dans la pratique.......................................................................6

III) Les facteurs de contingence.................................................................8

CONCLUSION...................................................................................................13

BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

Le BSC n'est pas un tableau standardisé, il ne convient pas assurément à l'ensemble des divisions d'une entreprise. À l'inverse des indicateurs financiers classiques, qui visent une comparabilité, le BSC dresse une diversification des critères : les divisions de la firme n'ayant pas les mêmes objectifs, elles n'auront donc pas les mêmes tableaux de bord.

Dans sa version standard, le BSC de Kaplan et Norton renferme quatre axes, d'où l'idée d'équilibre (balanced) : les finances, les clients, les processus internes et l'apprentissage organisationnel. Tous ces axes sont concernés par la stratégie en amont de la firme. Cette stratégie sera déclinée au travers de ces axes, sous forme de fonctions. Les indicateurs à mesurer seront déduits des impératifs stratégiques dans chaque axe. Il s'agit donc d’un procédé de traduction en quatre dimensions de la performance d'une firme.

Nous allons nous intéresser ici à la question de savoir dans quelle mesure le BSC et la relation de causes à effets qu’il sous-tend sont adaptés et adaptables à des firmes dans lesquelles certains facteurs peuvent rendre son utilisation plus complexes.

Ainsi nous