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VIVENDI UNIVERSAL Rapport fait par : BACKODISSA MBOUTOU Espérance Donald et SERY Jean Camille. Master 1 Concurrence et Régulation des Marchés (UFR Droit) Le 30/01/07

PRÉSENTATION Notre étude portera sur la Société VIVENDI UNIVERSAL tenue par Monsieur Jean Marie MESSIER, alors PDG entre 1996 et 2002. Ce choix est motivé par les voies de financement de la stratégie de croissance du groupe dansune dynamique de globalisation. INTRODUCTION En 1998, suite à sa fusion avec Havas, la Compagnie Générale des Eaux (CGE) prend le nom de Vivendi. En 2000, Vivendi fusionne avec Seagram et Canal +, donnant naissance à Vivendi Universal. Le groupe, deuxième mondial de la communication, génère un chiffre d’affaires consolidé de 58 milliards d’euros, un résultat d’exploitation de 3,8 milliards d’eurosen 2002 est un leader des services à l’environnement. La société, composée de sept pôles principaux, cotée au New Stock Exchange et à Euronext Paris emploie 68150 personnes dans soixante et onze pays. La « création de valeur » est alors présentée comme « une des sept valeurs » du groupe. Pourtant, en novembre 1996, à la nomination de Jean Marie Messier comme PDG, la société est affaiblie par unediversification malheureusement dans l’immobilier. S’en suivent alors d’importantes mesures de restructuration entreprises par le nouveau patron. Afin de bien appréhender la stratégie mise en place pour ensuite voir les potentiels risques que peut rencontrer la société, notre étude s’articulera autour de 2 grands axes. SECTION 1 : L’ENVIRONNEMENT DU PROBLÈME Pour l’entreprise, l’étude del’environnement est fondamentale dans la mesure ou les choix de l’entreprise sont faits après une analyse précise aussi bien de ses forces et faiblesses que des menaces et opportunités qui s’offrent à elle. En effet, si l’environnement externe est traditionnellement source d’influences, de pression ou de contraintes qui pèsent sur les décisions de l’entreprise, l’examen interne en revanche permet de révélerses ressources, ses compétences technologiques et organisationnelles, ses capacités d’innovation et d’initiative nécessaires à son développement. C’est pourquoi l’analyse de l’environnement doit donc être menée pour comprendre dans quel contexte et circonstances les entreprises sont amenées à faire un choix et non un autre. Cette étude peut être décomposée en deux grandes catégories. Une premièredite interne traitera des forces et faiblesses de la société et une seconde appelée externe chargée d’exposée les opportunités et menaces se présentant à elle.

A/ Les éléments internes au problème
-1–

La CGE, historiquement présente dans l’approvisionnement puis le traitement de l’eau et des déchets en France s’est développé à l’international dans les années 1970-1980. A l’arrivée de GuyDejouany en 1976, la CGE générait 2 milliards d’euros de CA, dont 80% dans les activités de traitement de l’eau, de propriété et de services énergétiques (core business). Sous son impulsion, la CGE a vu son activité multipliée par 11 en vingt ans, avec 25 milliards de CA en 1996, dont 40% proviennent des activités core business, le solde provenant d’une diversification dans des secteurs telsl’immobilier, la santé et les télécommunications, financés en partie par le cash flows récurrents du core business. La société était dans une phase de croissance. En effet grâce à ses compétences et le choix d’un développement à l’international, la CGE a réussi à augmenter sa part de marché et accroître son CA. Ce succès a été rendu possible à la faveur des compétences accumulées par la société dans soncore business notamment les traitements de l’eau, les déchets, l’énergie et le transport. Il ressort à l’analyse de l’environnement interne que la force de la CGE réside dans son savoir faire technologique. Cependant, le choix de la diversification a affaibli l’entreprise. En effet, au début des années 1990, la crise de l’immobilier, provoqué par la conjonction de plusieurs facteurs dont la...
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