Limites de la mtrice bcg

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Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM – Université Montpellier 1 Cours de Master 1

Plan du Module 2

Chap.2- Les stratégies corporate et les matrices des cabinets de consultants – Les outils d’analyse du portefeuille d’activités : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG 1 et 2) – Démarche, avantages et limites 2. La matrice McKinsey –Démarche, avantages et limites 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) – Démarche

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Le Chapitre 2 appréhende les stratégies corporate (ou stratégie d’entreprise)1. Il s’agit principalement des matrices dites des cabinets de consultants qui sont des outils d’analyse du portefeuille d’activités d’une entreprise. Le principe repose sur la construction d’une matrice générique de portefeuilled’activités. Celle-ci croise, d’une part, les atouts de l’entreprise avec, d’autre part, l’attrait de l’environnement. Les DAS sont positionnés sur la matrice, leur taille révélant le Chiffre d’Affaires que représente chaque DAS.

Selon la position des DAS dans la matrice, l’interprétation se fait de la manière suivante.

Stratégies génériques des DAS

On prend ici en compte la stratégie au niveau del’entreprise, considérant celle-ci comme un tout homogène. Ce niveau se distingue de la stratégie busines qui porte sur les DAS (domaines d’activité stratégiques –SBU en anglais : Strategic Business Units-)

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- Les matrices des cabinets de consultants Plusieurs cabinets de consultants en organisation et stratégie ont conçu des outils en se fondant sur le principe de la matricegénérique de portefeuille d’activités. Les principales figurent dans le tableau suivant :
Les différentes matrices BCG

Atouts Part de marché

Attraits Taux de croissance Attrait du marché à moyen terme Maturité du métier

Précision 4 cases

McKinsey

Force compétitive Position concurrentielle

9 cases

ADL

20 cases

Les sections qui suivent détaillent ces 3 matrices. 1. La matrice duBoston Consulting Group (dite BCG 1) Dans les 60s, le cabinet américain Boston Consulting Group utilise une matrice qui met en évidence les types d’activités, les surplus et les besoins de ressources. Privilégiant une logique financière, cette matrice est fondée sur le concept de courbe d’expérience. Elle se présente sous la forme suivante (4 cases) :

Surplus de ressources

Besoin deressources

Part de marché relative Besoin de ressou rces

« Etoile » Equilibre entre besoin et surplus de ressources Croissance du marché

« Dilemme » Besoin de ressources

+ ou –
(M aintien – Renforcement)


(Renforcement – Segmentation - Abandon)

Surplus de ressources

10 %

« Vache à lait » Surplus de ressources

+
(M aintien)

« Canard boiteux » Equilibre entre besoin etsurplus de ressources ou (Abandon – M aintien sans effort – Segmentation)

+



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Les « dilemmes » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise etnécessitent des liquidités. Le terme de « dilemme » fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les « dilemmes » sont appelés à devenir des « poids morts ». Les « vedettes » (ou étoile) constituent des DAS créant des ressources financières importantes qui permettent definancer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d(activités. Les « vedettes » se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent. Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est...
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