Le groupe LVMH a largement appliqué une stratégie d’internationalisation grâce à une présence accrue à travers le monde. Nous devons cependant constater certaines limites de la stratégie d’internationalisation de LVMH.

* Démocratisation trop importante ?

On a constaté, depuis plusieurs années, une ouverture du marché du luxe. Il semble en effet que le luxe tende à se démocratiser : les marques de luxe ont le but d’atteindre un public large et de renouveler sa clientèle de base en attirant la jeune génération. Dior a ainsi produit certains accessoires à prix relativement faible et donc « achetables ».
C’est également vrai pour d’autres maisons de luxe appartenant au groupe LVMH.
LVMH, en devenant un groupe de mode, a mélangé les genres. Depuis l’importance prise par la mode dans les médias, notamment la télévision, le public est en contact permanent avec l’habillement, il est au courant de toutes les nouvelles tendances. Cela a contribué à atténuer la dimension « inaccessible » du luxe.

Or, ce type de stratégie, si elle permet d’accroître le chiffre d’affaires, peut également se révéler dangereuse. En effet, la clientèle de base peut être rebutée par la diminution du caractère élitiste et donc se tourner vers des marques concurrentes répondant mieux à leur désir « d’exceptionnel ». IL est judicieux d’effectuer un arbitrage entre la clientèle que l’on souhaite attirer et celle que l’on possède déjà.

* Focalisation géographique dangereuse ?

Il a été reproché à ce groupe sa trop grande focalisation sur le marché asiatique, et plus particulièrement japonais. En effet, bien que représentant une grande part de marché, cette concentration sur ce secteur géographique rend le groupe particulièrement vulnérable à ses fluctuations économiques (effets de la crise asiatique dans les années 1990 ou encore du SRAS).

C’est pourquoi le groupe mise aujourd’hui sur des zones à potentiel de croissance fort comme l’Amérique du Nord et les pays émergents