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Management stratégique lvmh

8400 mots 34 pages
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|RAPPORT |
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|Analyse stratégique du groupe LVMH |
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LVMH
LOUIS VUITTON MOËT HENNESSY

SOMMAIRE

PARTIE 1 : PRESENTATION DU GROUPE LVMH 4

HISTOIRE DE LVMH 4

ORGANISATION INTERNE 4

SA MISSION 5

SES VALEURS 5

SA STRATEGIE 5

PARTIE 2 : MACRO-ENVIRONNEMENT 6

ANALYSE DU SECTEUR MONDIAL DU LUXE 6

ANALYSE PESTEL 8

PARTIE 3 : INDUSTRIE 11

Le modèle des 5 forces de Porter 11

PARTIE 4 : MARCHE/CONCURRENCE 14

PARTIE 5 : CAPACITES STRATEGIQUES 16

Présentation des DAS du groupe LVMH 16

Les avantages concurrentiels 19

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    SOMMAIRE Introduction………………………………………… 2 Partie I - Deux géants du luxe au destin croisé….... 4 A) Présentation des deux maisons du luxe …… 1. LVMH 2. HERMES B) Stratégie interne/ externe……………………. 8….

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    La presentation de la Video-conference La video-conference a comme objet central le changement de la monnaie nationale en euro dans l’Estonie commencant avec la date de 1 janvier 2011 .Pour informer la population ,on a realise une conference: Estonia Euro Changeover Conference qui a eu lieu le 20 septembre 2010. Les aspets positives de cette conference qui a eu lieu dans la capitale (Tallin) sont les suivantes: ✓ L’ouverture vers la population ✓ La presentation de l’historique de Euro ✓ Le changement economique en ce qui concerne le passage de la couronne estonienne a Euro comme monnaie nationale ✓ La connaissance de cette situation par tout le monde ✓ Les benefices de l’utilisation de la nouvelle monnaie ✓ La periode du commencement d’utiliser l’Euro ✓ Le changement des prix en Euro La video-conference nous ofrre unde vaste perspective des opinion de la population de l’Estonie mais aussi des avis des personnes specialisees.….

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    a un impact global, ce qui est le cas dans ce document. 2) Dans le document 2, il est question de délocaliser l'entreprise à Bordeaux et d'ouvrir un établissement en Espagne. Ce sont deux composantes externes du management. La volonté de délocaliser l'entreprise à Bordeaux s'explique par un environnement intéressant avec la présence d'un pôle aéronautique et de nombreuses entreprises de vin et de vente par correspondance. Les loyers y sont également moins élevés.….

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  • Management strategique
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    Cas d’un projet en joint-venture MsProject La Société Industrielle de Composants Électroniques (SICE) a acquis une grande renommée pour la qualité et le prix très compétitif de ses produits. Cette renommée a franchi les frontières, puisqu’une partie de sa production est exportée, notamment au Maroc, où la SICE a implanté un bureau de vente. Sa position sur le marché a été obtenue grâce à une parfaite maîtrise de procédés techniquement délicats, un système de management qualité irréprochable, une formation initiale et permanente des personnels très adaptée, un contrôle strict de sa gestion. L’usine actuelle de la SICE comporte plusieurs ateliers ; celui qui nous intéresse (l’atelier B) a coûté 40 M Euros en 2008 et occupe directement, en production, 3 cadres, 6 agents de maîtrise, 45 opérateurs qualifiés et une cinquantaine d’ouvriers spécialisés.….

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  • Démarche stratégique - management
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    Démarche stratégique. SWOT Les DAS = Domaine d‘activité stratégique, sous ensemble d’une entreprise, la notion de DAS n’est pas toujours facile a discerner. Opposition a un segment marketing.….

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  • Management strategique
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    CESSION : POLE DISTRIBUTION A traiter par Daniel IV. DEVELOPPEMENT : POLE SPORT-LIVESTYLE A traiter par Mariam V. CONCLUSION Réflexion ultérieur en commun I. INTRODUCTION 1 Présentation du Groupe PPR Fondé en 1963 par François Pinault autour des métiers du bois et des matériaux de construction, le groupe PPR s'est positionné à partir du milieu des années quatre-vingt-dix sur le secteur de la Distribution, grâce à une politique d’expansion basée sur les acquisitions et le développement interne. Pinault Printemps Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe.….

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  • Management stratégique
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    La fabrication des mêmes appellations La surface de vignoble comparable Les cépages utilisés sont les mêmes Le savoir-faire familial (le dirigeant est issu d’une famille de viticulteurs dont il est la 4ème génération) Son nom figure au niveau du guide Parker La recherche par internet de nouveaux débouchés L’augmentation progressive du chiffre d’affaires (augmentation annuelle supérieur à 5%) La bonne gestion Main d’œuvre qualifié Le domaine Blot Fabrication des mêmes appellations Les cépages utilisés sont les mêmes Surface de vignoble comparable à celle du clos de coulaine de 25 à 35 hectares et se situe sur territoires contigus. Clients fidèles (40% de leur distribution) Le rôle important des revues professionnelles qui publient les différents salons du vin 2.….

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    L u n d i 0 6 d é c e m b r e 2 0 1 0 Analyse Stratégique et Financière du Groupe LVMH Présentation du Groupe LVMH Sommaire I. Présentation générale de l’entreprise .............................................................................................................................. 3 A. Historique ................................................................................................................................................................... 3 B. Activité........................................................................................................................................................................ 4 1) Mode & Maroquinerie ........................................................................................................................................... 4 2) Distribution sélective ............................................................................................................................................. 4 3) Vins & Spiritueux.................................................................................................................................................... 4 4) Parfums & Cosmétiques......................................................................................................................................... 5 5) Montres & Joaillerie............................................................................................................................................... 5 C. Structure juridique...................................................................................................................................................... 8 D. Actionnariat et données boursière .............................................................................................................................. 8 1) Détail de l’actionnariat….

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    1 Mét ho de s de m a na gem e nt et a naly se d es p rati q ue s d’e nc ad re m ent. Les cadres du secteur social ont aujourd’hui fort à faire. Ils sont au carrefour de l’adaptation des équipes aux changements entraînés par les Lois sorties depuis janvier 2002, de l’obligation de respecter les droits des usagers, des exigences de l’évaluation des pratiques professionnelles concrètes. Les nouvelles méthodes de management leur demandent à la fois d’être « responsables de tout », et de déléguer, d’être les garants du sens et des objectifs auprès de leurs équipes, alors qu’il leur arrive d’avoir des doutes sur le bien fondé des évolutions en cours mais aussi de leur propre légitimité. Qu'est ce qui « fait tenir » les cadres du social dans la période actuelle de bouleversements du secteur social ?….

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    Attention : les questions suivantes (à l'exception des 4 premières) s'appliquent au seul domaine de l'innovation ... Identité de la structure Question 1 - Nom de votre structure : A sélectionner dans le menu déroulant ci-dessus. Question 2 - Institution de rattachement de votre structure (si pertinent) : Question 3 - Budget annuel de votre structure (en €) : Rappel : cette question ne concerne pas seulement le domaine de l'innovation. Question 4a - Effectifs global de votre structure (en ETP) : Rappel : cette question ne concerne pas seulement le domaine de l'innovation.….

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    Analyse de l’environnement: le modèle PESTEL Avant de pouvoir identifier les opportunités et menaces auxquelles une organisation doit faire face, il est nécessaire de comprendre l’environnement général dans lequel elle opère. En effet, les grandes tendances présentes au niveau du macro-environnement peuvent avoir un impact sur les choix stratégiques des organisations. Le macro-environnement est composé de quatre éléments interdépendants – politique, économique, socio-culturel et technologique – connus sous l’acronyme PEST. L’important n’est pas d’identifier isolément ces facteurs mais de comprendre leur dynamique.….

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