Managements des achats

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Choix d’organisation - Réflexion

Objectif :
Evaluer une situation.
Proposer une organisation

Durée de l’exercice : 30mn

Composition des groupes : libre (4 à 5 personnes)

Le contexte

Un groupe leader dans son domaine met en œuvre une stratégie de long terme, qui s’articule autour de 4 axes majeurs :

• le leadership géographique, fondé sur une implantation large et unancrage local fort ;
• le leadership produits, qui s’appuie sur une politique d’innovation volontaire ;
• la compétitivité, véritable « nerf de la guerre » ;
• le service au client distributeur, enjeu crucial dans le marché actuel.

Chiffres clés 2007
Taille de l’entreprise : 13048 personnes
CA vente : 2.870 M€
Implantés dans 120 pays avec 62 filiales commerciales, une quinzaine debureaux de représentation et près de 200 agents importateurs
18 sites de production dans le monde

Répartition géographique du CA: France (22,3%), Europe (25%), Amérique du Nord (14%), Amérique du Sud (9,6%) et autres (29,1%).

Question

Compte-tenu de la taille de l’entreprise et de la stratégie énoncée, quelle organisation achat imaginez-vous ?
Argumentez.
SEB - Extrait du rapportd’activité et de dév. durable 2007 p 53 à 57

L’EXIGENCE DE LA COMPÉTITIVITÉ

L’OPTIMISATION DE LA CHAINE DE VALEUR INDUSTRIELLE

La politique industrielle du Groupe SEB prend en compte à la fois les effets d’échelle, les écarts de coûts de main-d’œuvre (le taux horaire en Chine étant quelque 50 fois moins cher qu’en Europe occidentale !) et les barrières d’innovations produits ou process.
Ellepermet de faire les arbitrages entre fabrication interne et externalisation.
En 2007, le Groupe SEB aura ainsi fabriqué 65 % des produits qu’il commercialise. Si le Groupe a fermé 3 sites chroniquement en sous-charge en France en 2007, dans les conditions de responsabilité qu’il s’était assigné (solutions pour les salariés et ré-industrialisation des sites), il renforce dans le même temps ses pôlesde compétences capables d’affronter la concurrence internationale, sur la base de nouvelles technologies et d’effets de volumes. C’est le cas par exemple du site d’Is-sur-Tille, qui bénéficie de la montée en puissance d’Actifry.
À l’étranger aussi, le Groupe rationalise : fermeture de l’usine mexicaine de Celaya, impuissante face à la levée des droits de douane à l’importation de produits « madein China », concentration du site de Millville aux États-Unis sur la seule logistique et nouveaux regroupements d’unités de production au Brésil. Mais il améliore et modernise aussi son outil industriel, mettant en œuvre des synergies internes au Groupe : par exemple à Canonsburg (États-Unis) chez All-Clad ont été introduites de nouvelles méthodes de fabrication inédites sur de l’acier colaminé.Ce nouveau process permettra d’optimiser la taille des flancs utilisés pour la production, de réduire les chutes de matières premières et d’accélérer, en aval, le rythme du polissage.

UNE DÉMARCHE COLLABORATIVE SUR LES ACHATS

La Direction des achats a pour mission de contribuer à l’amélioration de la compétitivité du Groupe en lui donnant les moyens de développer, fabriquer et commercialiserdes produits de qualité au meilleur coût global. À cette fin, elle met en œuvre une politique fondée sur 5 axes majeurs :
• l’obtention des meilleures conditions en prix, certes, mais aussi en qualité, fiabilité, ponctualité des livraisons… ;
• l’optimisation du panel de fournisseurs (455 en 2007, sur 2 404 fournisseurs actifs) ;
• le développement de la performance de ces fournisseurs, avec lamise en place d’une revue annuelle ;
• leur implication en amont dans les projets, avec pour objectif le partage des compétences et des efforts pour une amélioration du processus global et des gains futurs ;
• le respect de nos engagements éthiques, environnementaux et sociaux.

En 2007, le nouvel accroissement des approvisionnements en dollars et dans les pays à bas coûts n’a pas suffi à...
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