I. Dysfonctionnements et décideurs a. Constat des dysfonctionnements dans le processus décisionnel
Il faut décrire l’organisation des processus.
Logiquement cette organisation (4 niveaux de hiérarchie) devrait être efficace mais il y a des zones non couvertes par les réunions.
C’est un problème d’origine humaine, technique et organisationnelle.
Origine du dysfonctionnement dans la conception de la navette: multiplication des objectifs militaires (période de guerre froide = pbm politique), civils, commerciaux, scientifiques. Plusieurs motivations sont confrontées lors de la configuration du projet. Le choix du fournisseur n’était pas adéquate (4e sur la liste de la NASA au niveau technique). La navette n’était pas faite pour voler 10 fois dans l’année. Au niveau des O’ring il y a un problème de conception.
Dans la préparation/planification du vol et dans le choix du lancement ou non : a cause de l’incertitude créée par les clients externes due aux fréquents changements qui perturbent la programmation du lancement. La NASA a effectué des essais sur les O’ring sur la demande du fournisseur à des pressions supérieures à l’habitude ce qui a peut être dégradé l’ensemble.
La transition phase développement / phase opérationnelle (commerciale) de la navette a engendré de graves surcharges au sein de la NASA car manque de budget. Les objectifs ont changé pendant le projet.
Problème de personnel par rapport aux objectifs fixés. Objectifs Le temps accordé au projet est limité car tout le monde à beaucoup de travail. Les problèmes sont mal réglés car les équipes sont placées à mi-temps dessus. Durant la FRR (1.5mois avant le lancement) on ne parle même plus des O’rings car le problème a été évoqué lors de la première réunion et donc écarté par la suite. Le problème n’est pas résolu mais négligeable, il devient acceptable.
100 personnes arrivent avec leurs problèmes aux réunions et tout le monde ne peut pas les exposer.
Téléconférence, il manque des