DOSSIER
SÉBASTIEN BRION CAROLINE MOTHE MARÉVA SABATIER
IREGE, université de Savoie

L’impact-clé des modes de management pour l’innovation
Cet article contribue à une meilleure compréhension des facteurs managériaux et organisationnels favorisant différents types d’innovation, en mettant en avant le rôle clé de la créativité pour l’innovation tant d’exploration que d’exploitation, tout en soulignant les limites de la notion d’ambidextrie et de sa mesure. Il contribue par ailleurs à montrer que management et organisation, habituellement traités dans deux types de littérature distincts, doivent être vus de manière simultanée en étudiant leurs éventuelles interactions.

DOI : 10.3166/RFG.187.177-194 © 2008 Lavoisier, Paris

178

Revue française de gestion – N° 187/2008

a distinction conceptuelle entre exploration et exploitation a fait l’objet de nombreuses recherches depuis l’article séminal de March (1991), tant en management stratégique (Winter et Szulanski, 2001), en théorie des organisations (Gibson et Birkinshaw, 2004 ; Gupta et al., 2006), dans le domaine des coopérations interfirmes (Rothaermel et Deeds, 2004) qu’en management de l’innovation (He et Wong, 2004 ; O’Reilly et Tushman, 2004 ; Smith et Tushman, 2005)1. Nous nous focalisons sur ce dernier courant de recherches sur l’innovation qui s’accorde pour dire que les firmes devraient développer une capacité à explorer de nouvelles compétences tout en continuant à exploiter les compétences acquises (Levinthal et March, 1993 ; March, 1991 ; O’Reilly et Tushman, 2004 ; Tushman et O’Reilly, 1996). La capacité à poursuivre simultanément ces deux objectifs en matière d’innovation, souvent vus comme difficiles à concilier (Smith et Tushman, 2005), est appelée « ambidextrie au niveau de l’innovation ». Elle est appréhendée en tant que résultat, c’est-à-dire de l’innovation produite. La littérature met en avant que les entreprises peuvent combiner innovations d’exploration et d’exploitation grâce au