Limites De Mintzberg

d’un manager; Comprendre la typologie d’un manager marocain; Quelques exemples de managers marocains GASSEMI- JABRAOUI 2011 - 2012 3 Le travail du manager Des managers « dans leur bureau à longueur de journée » : qu’y font-ils ? Henry Mintzberg, après une observation approfondie, montre, non ce qu’ils sont censés faire selon les préceptes de Henri Fayol (c’est-à-dire : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler: PODC), mais ce qu’ils font vraiment… GASSEMI- JABRAOUI 2011 - 2012 4

1. – La structure On va utiliser les éléments d’Henri Mintzberg, donc une entreprise peut comporter 6 éléments (voir schéma et définitions sur polycopié)  : - Centre opérationnel - Ligne hiérarchique - Sommet hiérarchique - Technostructure - Support logistique - Idéologie 2. – Les mécanismes de coordination Il est necessaire de mettre en place des mécanismes de coordination. H. Mintzberg a défini 6 mécanismes (définition sur polycopié) : - L’ajustement

3 : l’école mathématique : Chapitre 4 : l’école sociotechnique : Chapitre 5 : l’école néo classique : ← Présentation de l’ecole ← Les auteurs de l’ecole ← Les limites Chapitre 6 : l’école systémique et la prise de décision ← La théorie des systèmes ← La théorie de la prise de décision Chapitre 7 : l’école de la pensée japonaise Etude

24 septembre 2000 Structure et dynamique des organisations 1. L’auteur Henry Mintzberg est professeur de management à l’université Mc Gill de Montréal, il l’était déjà en 1978, quand il a écrit son bouquin. C’est le big boss de la théorie des orgas. 2. Le bouquin Pour la petite histoire, il a été écrit à l’université d’Aix-Marseille. Il a eu un énorme succès (j’ai bossé sur la douzième édition en français). L’objet de ce bouquin est de faire la synthèse des réflexions théoriques et des

du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints. Henri Mintzberg définit six mécanismes de coordination : - L'ajustement mutuel: la coordination se fait par interactions indirectes entre les individus et généralement par une communication informelle; - La supervision directe: une personne donne des instructions

organisations Nous nous référerons essentiellement aux apports d ’Henri Mintzberg qui, dans son œuvre très riche, a produit une puissante synthèse du courant dit « de la contingence », montrant que les organisations ne sont pas toutes les mêmes, qu’elles ne sont pas modifiables comme un jeu de lego, et qu ’il n’y a pas de modèle universel d ’organisation, ni de réponses universelles aux problèmes rencontrés dans les organisations. Mintzberg décrit donc les facteurs de contingence des organisations . Mais

Chapitre 2- Les différentes structures. La structure selon MINTZBERG c’est la somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. La structure est aussi l’ossature de l’organisation, elle doit définir la répartition des tâches, des pouvoirs, des responsabilités, la circulation des informations et enfin les mécanismes de coordination. Certaines structures sont formelles c'est à dire prévues par l’organisation

centre des organisations Henry Mintzberg 1989 Editions d’Organisation Synthèse : Les évolutions sociétales des dernières décennies « du toujours plus toujours mieux » ont largement contribué au développement de théories sur le management. Parce qu’il a des répercutions sur une population donnée plus que tout autre, le métier de manager engage une responsabilité, qui mérite d’être réfléchie à partir d’un minimum de connaissances. H. Mintzberg, ingénieur et formateur universitaire

STRATEGIE GÉNÉRIQUE 1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE – La troisième étape (choix d'une stratégie générique) de la démarche classique de la réflexion stratégique consiste à choisir une stratégie parmi un ensemble particulièrement limité de stratégies dites génériques ou types qu'une entreprise peut mettre en œuvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considéré. de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spécifiques du segment d'autre part

niveaux élevés et généralement au sommet de la hiérarchie. Cette conception du pouvoir a été encouragée par l’OST, le travail étant divisé entre ceux qui « pensent » et donc décident et ceux qui exécutent les tâches prévues. Les avantages Les limites • Une meilleure cohérence et coordination des décisions prises • Un contrôle facilité • Une lenteur de la prise de décision et manque de réactivité • Une connaissance insuffisante des particularités locales • Un manque de motivation des salariés