Plan

Introduction
Généralités
Principe
Définition et spécificités
Modalités de raisonnement en ABM
Le découpage en processus
L’identification des activités critiques et des inducteurs de performance
La formulation et le pilotage des plans d’action
Intérêts et limites de la méthode ABM
Intérêts
Limites
Conclusion
Bibliographie

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Introduction

Dans un contexte économique turbulent, complexe et incertain, l’entreprise doit continuellement faire face à la nécessité d’innover, de renouveler ses méthodes de gestion et d’étendre ses activités pour se démarquer de la concurrence.

En effet, le contrôle de gestion, étant l’un des méthodologie permettant à l’entreprise d’atteindre cette finalité, se définit comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions de la firme sont performantes, c'est-à-dire que la valeur des ressources employées reste bien inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché.

Le contrôle de gestion n’est à son origine, dans l’après guerre qu’un contrôle des coûts rapprochant prévisions et réalisations. L’environnement de l’entreprise considéré comme stable durant ses années de croissance a évolué avec la crise issue du choc pétrolier vers un contexte turbulent et enclin à des surprises stratégiques.

Le contrôle de gestion s’est alors étoffé. En plus du contrôle budgétaire à dominante financière, il s’accompagne aussi d’un outil de suivi anticipatif des tendances. Ses objectifs ne se cantonnent plus qu’au contrôle et à la vérification des comptes, il a aussi pour but de conseiller et d’influencer la direction.

Le contrôleur de gestion souvent placé hors structure, est