Définition d’une ressource stratégique selon la RBV
L’approche RBV propose d’expliquer les différences de performance entre les firmes qui résulte par la création et le maintien d’avantage concurrentiel, par les caractéristiques des ressources dont elles disposent. Wernerfelt (1984) définit les ressources comme étant ce qui peut être pensé en termes de forces et de faiblesses pour une entreprise donnée : « par ressource, nous entendons tout ce qui peut être conçu comme une force ou une faiblesse d’une firme donnée. Plus formellement, les ressources d’une firme à l’instant T peuvent être définies comme les actifs (tangibles et intangibles) associés de manière semi permanente à la firme. » (Wernerfelt, 1984,
p.132). S’inscrivant dans cette approche, Barney (1986, 1991) définit les ressources comme tous les actifs, capacités, processus organisationnels, attributs de la firme, informations, savoirs etc. contrôlés par une firme, qui lui permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son bon fonctionnement et son efficacité. Il distingue les ressources en trois catégories : les ressources de capital physique, les ressources de capital humain et les ressources de capital organisationnel. Pour Barney (1991), il existe quatre conditions que les ressources d’une firme doivent remplir pour lui procurer un avantage concurrentiel pérenne.
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Elles doivent être de valeur (V). La valeur d’une ressource résulte d’une concordance de celle-ci avec l’environnement. Une ressource est pertinente s elle

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permet à l’entreprise de saisir une opportunité dans son environnement ou d’échapper à une menace.
Elles doivent être rares (R), c’est-à-dire ne pas être possédées par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels. Plus une ressource est rare plus sa valeur est stratégique.
Elles doivent être imparfaitement imitables par les concurrents réels ou potentiels (I). La difficulté d’imitation des ressources repose