La gestion sans budget : le cas Rhodia

Sommaire

Partie I : Limites des gestions budgétaires classiques
I. Un ‘seigneur’ nommé budget : 3
II. Une gestion héritée de l’histoire : 3
III. Une coûteuse perte de temps : 4
IV. Le budget source de mésentente entre les services : 4
V. Taille de l’entreprise et gestion classique : 4
VI. Des outils contestés : 4
Partie II : La gestion sans budget
I. Les principes de la gestion sans budget : 5
II. Les préalables à la gestion sans budget : 5
Etape 1 : Processus adaptatif 5
Etape 2 : 5
Etape 3 : 5
Etape 4 : 6
III. Avantages de la gestion sans budget : 6 1. La rapidité : 6 2. L’innovation dans la stratégie : 6 3. La diminution des charges : 6 4. La fidélisation des clients : 7
IV. Limites de la gestion sans budget : 7 1. La cotation en bourse : 7 2. La taille de la firme : 7 3. La stratégie de la firme : 8
Partie III : Le cas RHODIA
I. Les grandes lignes du projet SPRING :…………...……………………................................. 8
II. Les antécédents théoriques ou pragmatiques au projet SPRING : 9
III. Les barrières rencontrées : 9
IV. Le passage du concept à l’action : 9
V. Modification des comportements au sein de l’entreprise : 10
VI. Le fruit de la mise en place de SPRING : 10

Introduction

Aujourd’hui manager une entreprise en plaçant le budget au centre de la gestion est une vision un peu rétrograde de la gestion d’entreprise. En effet, la gestion classique ou gestion budgétisée est sujette à beaucoup de critiques de la part des managers. Ceci est dû au fait que longtemps on a considéré les chiffres comme seul véritable outil de gestion et de prévision. Face au mécontentement croissant et à la frustration engendrée par la budgétisation traditionnelle. La BBRT (la table ronde de Gestion sans Budget) qui a été établie en 1998 a démontré qu’il existait d’autres formes de gestion. En effet, c’est en Europe et plus précisément en Grande-Bretagne que les premières tentatives