Introduction
Les différents contextes professionnels et le caractère souvent hétérogène des individualités au sein d’une même équipe supposent, pour le dirigeant ou le manager, d’adapter sa manière de faire et de communiquer, c’est-à-dire d’exercer des modes de leadership sensiblement différents. Une réponse adaptée est très souvent nécessaire pour optimiser l’énergie, générer de l’engagement et obtenir ainsi les meilleurs résultats de la part de ses collaborateurs.
Mais quel manager être quand il faut en permanence jouer sur tous les registres : être présent sans être pesant, être délégatif sans être laxiste, être disponible sans être éparpillé, être déterminé sans être dirigiste, être soi-même sans être impulsif... ?
Il n’y a pas de référent idéal, l’efficacité ou l’inefficacité d’un style de management dépend de la situation rencontrée et de l’état d’esprit des collaborateurs, de leur maturité.
On reconnaît plusieurs styles de management (selon certains auteurs). Bien évidemment, une personne n’est jamais entièrement l’un ou l’autre de ces archétypes (sauf cas pathologique) : selon les situations ou même selon notre humeur du moment, nous employons tel ou tel style de management puis tel autre sans s’enfermer dans une unique manière d’être.
Cela dit, de par notre personnalité, nous avons tous une tendance naturelle à adopter l’un ou l’autre de ces modes de leadership de manière préférentielle.
Ce cours met en évidence l’importance de la partie « soft » du management, considérée dominante dorénavant dans la réussite de l’entreprise. La partie de l’iceberg jusqu’à présent cachée, ressources humaines et connaissances psychologiques et sociologiques associées, est ainsi devenue un enjeu majeur en comparaison avec la partie « hard » (ressources matérielles, infrastructure, hiérarchie). L’étude et la compréhension des phénomènes de leadership ont gagné ce faisant leurs lettres de noblesse. Certes, aujourd’hui, quoique la littérature