Préface
L’ÉTUDE DE CAS : UN EXERCICE PROFESSIONNALISANT

M

esurer l’habilité professionnelle d’un individu est un processus complexe. Si on peut adhérer à l’idée que l’accès à un cours de cinquième année de marketing ou de finance nécessite d’avoir validé des prérequis élémentaires dans le domaine en question, il n’en va de même quand il s’agit de postuler à un emploi. Les savoir-faire prennent le pas sur les savoirs et il faut apporter la preuve de son opérationnalité. Concernant les managers, le champ des compétences est multidimensionnel : pour les meilleurs d’entre eux, on cherchera le meilleur équilibre entre des compétences techniques dans le domaine d’exercice de la fonction, des compétences managériales – ici, la façon d’allouer les ressources qu’elles soient matérielles, financières ou humaines – et des compétences relationnelles qui permettront au manager de faire adhérer ses collaborateurs aux solutions qu’il propose. Pas facile d’affirmer un degré de maîtrise dans chacune de ces composantes. Pas facile non plus
1

TRAITER ET RÉSOUDRE UN CAS PRATIQUE…

dans ces conditions pour un recruteur de faire la part des choses entre le déclaratif et le réel quand il a affaire à un candidat à peine sorti de son école de commerce ou de management. Bien sûr, il y a le diplôme. Ce dernier garantit l’acquisition de qualités techniques, souvent éprouvées lors de stages ou de périodes d’alternance. Pourtant ce dont a besoin le recruteur, c’est d’éléments tangibles lui permettant d’évaluer l’ensemble des compétences évoquées précédemment et la façon dont le candidat les mobilise dans un contexte donné. Pour ce faire, il a alors recours à différents outils : il peut s’agir de batteries de tests, de logique ou de personnalité auxquels d’ailleurs le candidat peu s’être préparé : il peut s’agir aussi de mise en situation lors d’un entretien. Là encore, la façon dont se sera préparé le candidat fera au moins autant la différence que les compétences supposées du