Historiquement, la stratégie d’entreprise a longtemps été dominée par une perspective externe c’est-à-dire orientée vers la croissance, la recherche de parts de marché, l’analyse concurrentielle. La stratégie était alors fortement liée à la planification et le volet des
Ressources Humaines n’était présent que sous la forme du modèle de planification de la main d’oeuvre, étroitement associé à la gestion opérationnelle et aux plans de production.
Dans les années 70, de nombreux chercheurs ont tenté d’expliquer les difficultés rencontrées dans le processus d’élaboration d’une stratégie exclusivement orientée vers l’externe et dans la mise en oeuvre de cette planification stratégique. Les résultats montrèrent que le problème n’était pas tant le processus de planification stratégique lui-même, mais le manque d’alignement ou de cohérence entre les caractéristiques organisationnelles internes et les choix de développement externe.
Il devient alors clair que le succès des choix stratégiques est lié à un certain équilibre entre les éléments internes (notamment l’organisation et les ressources de l’entreprise) et la stratégie externe. Le modèle de l’alignement réactif d’une fonction RH qu’on peut modeler aux exigences de la stratégie externe cède alors la place à une conception rénovée de la stratégie.
Dans cette nouvelle conception, la stratégie reste tournée vers l’extérieur pour la définition des choix fondamentaux vis-à-vis du marché, mais intègre fortement la dimension interne pour organiser et structurer les forces développées en interne. La stratégie d’entreprise met alors l’accent sur des concepts nouveaux comme ceux de compétences, ressources, structure, culture, technologie, système de gestion et d’information, dans une démarche qui peut être de recentrage. Helfer, Kalika et Orsoni1 remarquent par ailleurs que la stratégie dominée par les facteurs externes correspond plutôt à des périodes de développement des marchés tandis que la vision